先來看一個真實案例：
小王是上海某公司的員工，他在這家公司已經工作了五年，從最初的職場小白到公司的業績擔當，他的業績基本佔據了公司的半壁江山，公司老闆張總對小王也是非常器重，讓小王擔任了銷售部經理，小王也不負重任在2016年初組建了自己的團隊，將公司的業績提到了一個更高的層次；
然而，2016年底，小王莫名其妙的提交了辭職信，同時小王組建的團隊也都離職了，這下把張總急壞了，張總通過多次與小王溝通，期盼小王能夠迴歸，但小王都以各種理由委婉拒絕，後來張總通過多方打聽，小王去了同行業的一家公司，同時之前組建的銷售團隊也隨小王一起去那家公司。
這個故事是我接觸張總之後，聽他講述的，那時候我跟他們對接的還是招聘外包的業務，現在做了薪酬績效，張總也成了我的第一個客戶。
反思：小王為什麼要跳槽？高薪酬？幸福感？職業發展？......
其實薪酬才是第一需求！
首先，公司自身薪酬模式的原因
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。
最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
其次，員工自身存在問題
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
後來，我也和張總瞭解，張總採用的是底薪加提成的方式來設計公司業務部的薪酬模式，小王在公司的薪酬在行業內算是比較高的了，其實在我的理解裡面，業務崗的薪酬體系基本就是底薪加提成，那麼自從接觸李太林老師的KSF模式之後，我也非常激動的和張總描述了這種模式，張總也欣然接受了我的建議，對企業的薪酬體系進行了改革，現在每次去張總那邊看到他們公司的員工狀態跟之前完全不一樣。
那麼到底該如何留住優秀的員工？下面我就將張總應用李老師的三種模式做個簡述
第一種模式：特別推薦KSF增值加薪法
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
以某門店店長KSF工資模板為例：
在平衡點的基礎上：
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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第二種模式：合夥人激勵法——適合核心人才
很多老闆對合夥人比較抗拒，也確實有一些因為合夥人導致公司股權變動，最後甚至自己創造的公司被別人取代......
宏成李氏合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，宏成李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。
宏成李氏合夥人
李氏合夥人OP模式
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
（1）合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
（2）合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
（3）合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
第三種模式：精神激勵，獎勵積分、及時認可，即時激勵。
（1）積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。
（2）積分的核心價值：
用分值量化員工的變現，清晰記錄與展現員工的貢獻
不直接獎錢，卻比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體
員工普遍認同，不反感，容易落地
將欣賞、快樂、激勵、福利融為一體，創造屬於員工的快樂文化，讓員工關係更加融洽
張總通過以上KSF模式對一線銷售人員和職能人員進行了薪酬全績效的改革，同時對中高層管理人員結合KSF和合夥人制度制定了一套完善的留人計劃，之前他們平時的制度考核基本就是扣錢，引進積分模式之後，整個公司的氛圍和員工的狀態得到了很大的改觀，其實老闆就是要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
總結：老闆要學會用機制，讓企業自動運轉，不要什麼都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。
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