一
用一個標籤去定義一個開發商，大家喜聞樂見。
但是，真正的標籤不是引導出來的，它是做出來的。你以為你引導了大眾輿論，那只是幻覺。
我來寫幾個對一些公司的標籤化印象。
碧桂園：唯快不破，越來越把自己當成一把刀，要從人海里劈出一條路。縣城衝鋒號，不怕被說土，就怕不夠接地氣。要把小旗旗插滿每一個田間鄉野。刀鋒利刃，吐血加班，第一步是當心別傷著自己。
融創：大智若愚的老闆，網紅級高含量商業段子手，帶領一幫老兄弟說買就買，說幹就幹。堪稱中國對房地產最執迷的公司，跳躍性思維玩家，沒有套路，不喜常理出牌。不怕被誤解，能賺錢就行。至少目前業務剝開來看本質還是圍繞房地產主業，別被花言巧語燻醉了。
恆大：神秘而威嚴的掌舵者竟然帶出一個鎂光燈下的公司。大尺度的跨界說收就收，深諳遊戲規則，一直枕戈待旦，一直野心蓬勃。追求第一名深度焦慮症患者，一切有人氣的生意它都想做，有投資中國航天案例在前，沒有它不敢想的，只有你不敢相信的。
你看看，這些標籤中有多少是可以被引導出來的呢，幾乎都是行動路徑的產物。
二
今天來談談，我們對萬科的認知標籤到底是什麼。
每個人心中都有一個萬科，這個世界一共有多少個萬科？
第一個版本的萬科，是校花版。
曾經的宇宙第一大開發商，光環萬丈的白富美。從老闆到區首，諸多公眾人物，一地的偶像光環。員工人均閱讀書目最多的房企，不得不側目的班級第一名。
第二個萬科，是白領版。
抓住城市白領的慾望，講情懷的白領產品公司。滿足有腔調、夠上進的城市剛需，還是最早與中國小中產階級站在一起的。
第三個萬科是保姆版。
搖身一變又是一家生活場景出場率最高的公司，在課後教育，夏令營，養老院等場所，使用運營功夫，全面入侵你的生活。業內高口碑的物業服務同步跟進，拉漲安全感指數，吸引的還是一批上有老下有小的中流砥柱男。
第四個萬科是文藝版。
這個版本的萬科不像前三個版本容易察覺，反而甚少人知。但它才是萬科的底色和獨特氣質，這個版本決定了當下的萬科未來能走多遠。
三
第四個萬科，是時間沉澱的產物，更與一種認知能力有關。
文藝版萬科的故事起點，大概率在杭州。
它與兩個建築及其背後的故事有關，也與兩個人有關。一位是英國著名建築設計師大衛·奇普菲爾德，一位是高曉松。
第一個建築是杭州良渚博物院。這是一個化被動為主動的故事。
90年代初，良渚鎮上的博物館長這個樣子。
後來，為了響應政府號召，萬科把良渚文化村項目的配套美麗洲公園貢獻出來，劃了60畝地作博物院的建設。第一次乾地標性項目，萬科團隊找到國內的博物館學專家，一起遠赴日本實地考察了13個博物館。最終，他們請來英國著名建築設計師大衛·奇普菲爾德擔綱博物院的設計。
這位英國設計大神又是誰呢？歐洲人，卻偏愛東方的極簡素色主義，與扎哈-哈迪德與安藤忠雄齊名，代表作品有柏林新博物館與BBC的蘇格蘭總部。
過程之複雜艱辛，超越了最初劃地而建的定義，文藝版萬科的野心也自此開始。
良渚博物院佔地4萬平米，館藏良渚文化時期珍貴文物1000餘件，是目前浙江唯一主題博物院，也是全國僅有的兩座博物院之一，最後變成了這樣。
第二個建築叫“大屋頂”。
博物院讓杭州萬科看到了歷史文化的價值，於是才有了良渚文化藝術中心。
大屋頂有展覽館、小劇場、書館，作為藝術中心與文化產業平臺，每年妥妥100多場展覽、演出與沙龍，早就成為杭州文化聖地。
文藝的代價是高昂的。雖有情懷與追求，但是，它背後是巨大的運營壓力。建成早期，這裡每年產生高達數百萬量級的經營費用。
一般開發商會避而遠之，萬科卻相當揮霍。
這種揮霍，最後吸引來了網紅悍將高曉松。他在良渚文化村與“大屋頂”共建、運營了自己的首家公益閱讀圖書館“曉書館”，自己做館長，挑選5萬冊書匯聚於此。
高曉松說，其實每個人心裡都有一畝田，這個田裡可能種其他的什麼都不長，它就只長花，永遠想開花。希望來曉書館的人可以在這裡找到心裡的這畝田，從這裡生長出只屬於你自己的東西。
兩個建築的故事，讓杭州萬科徹底踏上以城市公建致敬文藝的路。在那期間，萬科也做了美麗洲教堂、杭州良渚七大公園、溼地市政公園等一系列大型社區配套。
作品多了，路線就出來了。
四
但是，我們光用情懷與機緣來解釋文藝版萬科是不夠的，它在公建領域能有重要城市級的作品出現，其實與一個特殊的能力有關。
這個特殊能力，我把它稱之為「做第一次」的能力，或者是從0到1的能力。
我在之前的文章中提過，至少在住宅領域，中國房地產行業的產能模式是過剩的，因為它的流程對於幾乎所有開發商而言，都並不陌生，需要的只是不斷複製加一定程度的創新而已。
但是，當你面對一個全新的任務，或打算進入一個陌生的領域，你一定要具備「做第一次」的能力。而這個能力背後的秘訣又是，具有系統性的認知能力。
萬科的一個朋友曾說，內部對於一件事情的視角不同，深淺不同，認知不統一，是團隊共同推進大項目過程中最大的阻力。
當認知達成一致，所有的成本，資源與團隊，都進入到萬科的傳統舒適區。當而認知的深刻，反思的頭腦風暴，又促成萬科式的解題思路與方法，完成一個又一個「第一次」。
這裡面，其實有兩個小例子。
其一，我們都知道萬科的項目操盤中特別喜歡一個詞彙：「故事線」。就是說，你從哪裡來，你要去哪裡，有一條清晰的定位脈絡。這個「故事線」的繪圖過程，就是你的認知。
其二，很多開發商每年要開工數百萬平米的房子，但不少開發商是沒有自己的建設單位的，這些項目之所以最後表現出很不一樣的品質水平，無非是你願意與能夠動員的外部優勢資源多少而已。而它又取決於你對整個事情的認識是否深刻。
也正是在這裡，一個地產公司與另外一個地產公司，就出現了巨大的能力分野，以及業務邊界的差別。
但是，「做第一次」事情的能力，也不是天賜法寶。杭州萬科用做公建來打造文藝版的自己，它在公建領域的認知能力建設，一勺言總結了下，還與以下六條高度關聯：
1、得看書。
2、接地氣。
3、身段得柔軟，平衡性要好。
4、跨界調配資源，資源與跨界都重要。
5、運營能力得過關。
6、不會就死磕，要有自我學習意識。
總之，翻譯一下就是，第四個萬科的故事告訴我們，沒有前三個自己，便不會出現第四個。
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