“沒有執行力，就沒有競爭力”！相信是眾多管理者都認同的觀點。可以說：執行力既是企業戰略得以落實的關鍵，又是一個企業賴以生存和發展的基石。在企業間競爭日趨白熱化的今天，不徹底弄清影響執行力的關鍵因素，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。
在21世紀，企業不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行。通常戰略本身無所謂對錯與優劣，關鍵是企業是否具備執行戰略的能力。要想解決企業戰略執行問題就必須要抓好執行力的“三大核心流程”：
即“人員流程、戰略流程和運營流程”。
現在所有的企業和公司都在以某種特有的方式利用這三大流程。
1、人員流程：更應該關注人才未來的發展潛力。
2、戰略流程：戰略的基本目標-為企業贏得更多的客戶，並建立一種可持續的競爭優勢，同時為企業獲得足夠豐厚的回報。
3、運營流程：運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。
開展這三大流程的過程實際上就是一個執行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具體執行文化的企業都能深入持久地開展這些流程。
一、人員流程：
1、是執行力的第一位核心，因為人員可以保證戰略和運營，離開人員談戰略與運營沒有意義，戰略與運營的好壞得看什麼人來；戰略流程排第二，因為戰略一旦錯了，運營得越積極，問題會越糟糕；第三是運營流程，它是執行的具體表現，沒有詳盡的運營步驟與機制是無法讓人員得力與戰略落地。
2、傳統的人員流程通常更注重人們當前和以往的表現，以此來決定對比人員的任用。執行力組織的人員流程要求注重人的潛力，使之與下一個階段的目標相結合。
因為，評價一個人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。有很多這樣的人，他們在當前取得了很好的成績，卻不能在下一個發展階段取得成功。所以，要建立執行力組織，就必須重構人員流程，使之著眼於未來而不是過去。
3、健全人員流程首先要準確而深入地評估員工，並有一個鑑別與培養人才的體系，以適應公司未來戰略發展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫，才能滿足公司發展的需要。
能夠做到這些必須從重視人才開始，將人才的發展作為公司發展的重要指標，而不只是利潤指標，就像你能把員工的工資增長作為企業競爭的戰略目標，工資不是“成本”，而是你為了更好回報的投資而已。總之，要想好的執行力，就得先好你的人才。
二、戰略流程：
1、任何執行首先要有正確的戰略，這涉及到誰來制定戰略的問題，戰略不是高層或老闆的特權，越接近執行的人越瞭解市場、資源及自己的優勢與劣勢。
2、在很多情況下，戰略本身並沒有問題，最後之所以失敗只是因為用錯了人——所用之人的能力與所推行的戰略及企業運營的要求不相符。實際上，為了下一個階段的目標，被選中的人在當前的表現不一定要比他的前任更加優秀；但是，他一定要更適合把業務推向下一階段，這一點非常重要。
3、由於這三個流程彼此緊密地聯繫在一起，所以人員之間也不應當存在任何分割。戰略的制定必須考慮到企業的人員條件和運營過程中可能會出現的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應當根據戰略和運營計劃的需求進行。
三、運營流程：
企業的運營流程必須與它的戰略目標和人力條件相結合。這三大流程最重要的實踐者應當是企業的領導者和領導團隊，而不是戰略規劃人員、人力資源經理或財務人員。
運營流程即戰略目標的具體分解，詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰略的落地。這當中包括了企業關鍵的指標，如營業收入、營業利潤、現金流、市場佔有率等。如：平衡計劃分卡就是一個有效的戰略執行工具，它包括財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四項指標。
從某種意義上講，戰略就是做正確的事，運營就是把事做正確，人員就是用對的人。人員的挑選與提拔要參考公司戰略與運營計劃，運營流程則又須考慮人員與戰略問題，而戰略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之，這三大流程彼此連結，相互依賴。
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