美国著名的领导学专家约翰·马克斯韦尔曾经说过：“职位不能让一个人发挥领导力, 反而是一个领导人能使职位发挥作用。”这句话充分说明了一个优秀领导者与一个普通领导者对岗位、对企业、对社会的贡献的价值差异。但是在企业中有多少没有使其职位发挥作用的领导者高踞在领导职位上？作为企业家或者是HR的您，如何采用有效的方式使这些领导者能够意识到自己的不足呢？
下面我们看一个现实中的案例：
产品销售会上，销售额极其令人沮丧，销售经理对老销售员们训斥道：“我已经看够听够了你们拙劣的工作水平和无能的理由！如果你们无法胜任这项工作，会有人替代你们！卖出这些你们每个人都应引以为荣的有价值的产品。”
然后，他对新雇员——一名退役足球队员说道：“如果一支足球队在比赛中总是不能取胜，会怎么样？队员们都得被撤换掉，不是吗？！”几秒钟沉默后，这名前足球队员回答道：“实际上，先生，如果整个队伍都有麻烦的话，我们通常只是换个新教练。”
战场上，没有无能的士兵，只有无能的将军。在企业中，没有无能的下属，只有无能的领导。一个优秀的企业领导者能够带领团队为企业达成绩效目标，能够为企业培养优秀的员工队伍，而一个无能的企业领导者则只能使一群优秀的员工变得没有价值。就像那句著名的谚语：“一只羊带领一群狮子，狮子最后也会变成羊；一头狮子带领一群羊，羊最后也会变成狮子。”
但就像故事中的那个销售经理一样，并不是所有的领导都会很清醒的进行自我解剖，他们在忙碌的工作中忽视了作为领导者重要的职责和价值，而奔忙于看似紧急的事务中，忽略了对领导者而言更有前瞻性和战略意义的能力的培养，而更多的依赖现有能力的发挥，这种现象我们通常称之为角色认知的偏差。知道自己处在什么位置，这个位置所应该创造的价值是什么；这个位置对人的素养、知识、技能的要求是什么；这些都是角色认知的最基本内容。时刻正确认知自己的角色，个人的事业就成功了一半，不能正确认知自己的角色，个人职责的履行势必出现偏误，就不能发挥其在企业中应该发挥的作用。如果企业中的领导者都能正确地进行角色认知，整个组织、整个团队才能形成最大的合力，构建全面的“和谐”，使各种利益最大化。
但在为企业开展领导力测评的过程中，我们发现了“自我认知偏差”（典型表现往往是自我高估）这一现象在企业中存在的普遍性，因此为领导力测评引入了自评环节，并强化测评结果反馈过程中的自评与他评之间的对比分析，使领导者能够清晰地看到自身存在的不足。
领导力测评是企业根据领导力模型中所界定的领导力要素和行为特征，设计相应的测评方法和测评工具，对现任领导群体或后备梯队开展的素质能力测评。企业里通常采用的测评方法为360度评价，而这其中以上级、平级、下级评价为主，所以又常常被称为270度评价，因为企业通常将作为360度重要一维——自评——省略了。自评因其带有非常强的目的性、主观性、可控性，其结果往往不具有测评所需要的信度和效度，这是自评被排除在领导力测评维度之外的主要原因。但自评代表着领导者对自我的主观认知，自评结果与他评结果之间的对比可以非常清晰的显示出领导者自我感知的领导力特征与他人能够感知到的显性特征之间的区别，可以帮助领导者进行正确的自我认知。
如图所示，这是我们在帮助某医药企业开展分子公司经营层领导力测评时得出的某领导者自评成绩与他评成绩之间的对比分析图。从中我们不难看出，该领导者对自我认知与他人认知之间存在着非常大的差异，有几个二级要素是该领导者自认为的优势表现，在他人看来恰恰是其弱势表现。如“全局意识”、 “公平公正”、“发展他人”，而“鼓励创新”、“立即执行”是该领导者自认的不足维度，他评结果却显示这正是其明显的优势。
这种自我认知与他人认知之间的差异，带来的必然是在人事任免、考核激励等方面公司与领导者个人之间的冲突和不理解。以往企业在面对这些问题时，可能就会采取比较直接的处理手段，如进行人事调整，或修订考核激励政策，或干脆听之任之。但是现在当我们以非常直观的方式暴露出这些冲突背后的隐性原因时，我们就可以通过沟通、培训、传帮带等方式进行正向的引导，帮助领导者修正自我认知，发挥其优势，改进其不足。
领导者自我认知与他人认知之间的差异，主要有三种情况：
1.如果自评结果与他评结果处在同一个分数段内，说明该领导者对自我领导力水平的认知还是比较正确的，只是在其优势与不足方面个人理解不同。这时企业需要对评价点和他人评价结果进行详细解读，与该领导者共同分析其领导力显性特征形成的原因，帮助其寻找解决对策。
2.如果自评结果明显高于他评结果，说明这个领导者过于自信，很有可能时常带有怀才不遇之感，而对公司的目标、政策、激励等颇有抱怨。这时企业将自评与他评的对比分析反馈给该领导者时，一定要采用适当的方式以引起该领导者的充分重视，又要避免该领导者过激的行为表现。对这类领导者，企业需要慎用，尽量用其长、避其短，让其发挥专业方面的优势，从事某一单一领域的管理。
3.如果自评结果低于他评结果，该领导者明显缺乏自信，平时会有随遇而安、不思进取的表现。但这类领导者通常有比较好的业绩表现，对企业也有很高的忠诚度，在团队中人缘好、威信高。对这类领导者，企业需要加强引导和培养。一方面通过对比结果的反馈，通过适当的表彰奖励，鼓励其自信。一方面为其提供充分展现其优势的机会，并针对其不足表现开展针对性的辅导、训练，使其能够切实感受到个人领导力的进步与提升。
领导力的提升需要企业开展一系列的选拔、培训、培养等开发活动，但这些开发活动的成效如何与领导者的主动配合程度密不可分。通过自我认知与他人认知之间差异的对比分析，可以使领导者更强烈的感受到个人能力提升的自我需求，从而推动其自我开发。
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