青島海爾5月16日晚間發佈公告稱，股東KKR減持公司0.94%，股票共計57,219,900 股，交易價為人民幣17.00元/股，成功套現近10億元人民幣。
這是KKR自限售股份解禁以來，在過去的半年多時間裡，第三次對青島海爾進行減持，累積減持3.01億股，佔公司總股本的4.94%。減持後，KKR持股比例降至4.9999992%。
三次轉讓，KKR合計套現超過51億元，還剩過半未賣出，其成本就早早收回。以最新價計，KKR還有超過57億元的浮盈，加上多年的分紅，KKR這筆投資合計浮盈超過80億人民幣。
01、KKR的中國佈局
事實上，這樣成功的投資案例在KKR的投資歷程中並非孤例。
成立於1976年的KKR早已在業內聲名顯赫。作為全球歷史最悠久也是經驗最為豐富的私募股權投資機構之一，KKR與黑石、凱雷、德州太平洋並稱為全球四大PE巨頭。
KKR於2005年在中國香港建立辦公室，邁出了進入亞洲市場的步伐。雖然進入中國的時間不算早，但其在中國私募股權投資領域十分活躍，完成了一系列涉及食品安全、環境服務、醫療健康和金融服務的投資，投資了包括青島海爾、南孚電池、平安保險、蒙牛乳業、中糧肉食、百麗鞋業、58到家、和恆安國際在內的多個項目。
在農業和食品安全行業，KKR的動作真不少。2017年3月，KKR完成了對中國寵物食品製造商乖寶寵物食品集團的投資；2016年3月，KKR和阿里巴巴聯合注資了生鮮電商易果生鮮的C 輪融資；此前，KKR還投資了多家食品公司，包括水產飼料生產企業粵海飼料集團、現代牧業、亞洲牧業、中糧肉食和聖農發展。其中，KKR在投資現代牧業中已實現成功上市和退出。
環保方面，KKR在2011年投資了汙水處理公司聯合環境，這家公司已經在新加坡上市。醫療健康方面，KKR於2012年投資了中國臍帶血庫。
在房地產領域，KKR有過兩次探索。2016年11月，KKR投資了首創置業旗下公司首創鉅大，並持有後者大約12%的股權。2011年，KKR曾與遠洋集團成立了一家中國房地產合資公司。
此外，2017年10月，KKR集團領投了國內個人財務應用隨手科技2億美金的C輪融資，這是其亞洲三期基金投資的首個項目，也是其進入中國11年來首次涉足金融科技領域。
從投資成績來看，公開信息顯示，現代牧業為KKR帶來了30%以上的年內部收益率（IRR）的回報；KKR出售持有的聯合環境1/3的股票，已收回全部成本；中國臍帶血庫集團(China Cord Blood Corp)已在美國上市。
02、KKR的誕生始末
1976年，克拉維斯（Henry Kravis）和表兄羅伯茨（George Roberts）以及他們的導師科爾伯格（Jerome Kohlberg）在紐約的 Joe & Rose 餐廳共進晚餐時，做出創立投資公司的決定。
在創立KKR前，科爾伯格是貝爾斯登投資銀行公司財務部主管之一。在上個世紀70年代，科爾伯格認為，槓桿債務收購（LBO）和管理層收購（MBO）是一個極好的業務發展機會。當時，華爾街著名的投資銀行如高盛、第一波士頓、美林等尚沒有注意到這一業務領域，除了證券承銷等傳統業務外，它們在併購方面主要是為併購交易中的一方扮演獨立的財務顧問的角色，自己並不投入資本，也不參與被併購企業股權結構和治理模式的重組。
為了抓住這一機會，已經50歲的科爾伯格勸說另外兩位熟悉LBO操作的年輕同事羅伯茨和克拉維斯一起離開貝爾斯登，合夥創立企業，專門從事LBO和MBO業務。羅伯茨沒有多少財富積累，拿不出資本合夥創辦公司。克拉維斯家裡雖然比較寬裕，但他父親不大可能支持他。而且，兩位年輕人當時只有29歲，對自己在貝爾斯登的現狀及前途甚為滿意，對科爾伯格的想法缺乏信心，擔心會失敗，無法下定決心。
為了打動克拉維斯和羅伯茨辭職入夥，科爾伯格決定由他承擔註冊公司所需的12萬美元中的10萬美元，但他自己只佔40%的股份；克拉維斯和羅伯茨只需象徵性地各出資1萬美元，但各佔30%的股份。科爾伯格還借給羅伯茨5萬美元作為生活費。同時，他還向克拉維斯和羅伯茨承諾，公司運行的前幾年，他們兩人的薪水每年不低於5萬美元，以解除克拉維斯和羅伯茨的後顧之憂。最終，羅伯茨在其妻子的鼓勵下，同意從貝爾斯登辭職，克拉維斯最後也勉強同意入夥。新公司以3個人名字的首字母命名，華爾街日後的私募巨頭KKR，就這樣誕生了。
老師的無奈告別並沒有動搖克拉維斯兄弟的原有決心，兩人在接下來的日子按照自己的意圖拼命維持著KKR的正常運轉。值得慶幸的是，科爾伯格退出的次年，KKR在收購Storer Communications有線電視公司過程中，投資僅為250萬美元，卻獲得了驚人的2300萬美元管理費，而且當時並沒有人站出來質疑這種收費方式的邏輯。緊接著，KKR又在成功收購Beatrice的交易中得到了4500萬美元的管理費。左手將一個又一個的目標公司盡情攬入懷抱，右手飛快地點數著不菲的勞務費進賬——這對兄弟憑藉著這種輕鬆賺大錢的方式，成就了KKR在華爾街槓桿收購中的大佬位置，克拉維斯更是被華爾街尊稱為“亨利王”。
令人驚訝的是，克拉維斯兄弟二人性格上差異明顯。羅伯茨說話溫文爾雅，比較矜持，甚至可以說有點諱莫如深；克拉維斯喜愛交際，交際面寬廣。羅伯茨回憶當年他們還是光棍的時候，在紐約合住一個房間，克拉維斯每晚都外出，羅伯茨說換是自己，天天這樣“會讓我發瘋”。克拉維斯說，7歲以後他們就再沒吵過架（最後一次是兩個傢伙因為爭騎小亨利的新自行車而大打出手）。但他們是對方的激將專家。“通常，如果我們中的一個喜歡某個投資創意”，羅伯茨說，“另一個就會提出更加激進的看法”。
迥然相異的社交風格，並沒有妨礙他們創造不同尋常的業績。從1976年成立至今，KKR取得了近 26%的年複合投資收益率，秒殺巴菲特49年年複合收益率的19.4%。我們可以試圖用一句話來解析KKR複雜的投資心得：只投看得懂的，然後設定吃進目標的心理價位區，耐心等候，進入射程後果斷出擊，利用自己全球範圍內積累的服務領先企業的經驗以及對行業週期及趨勢的透徹研究，產融結合去倍增標的價值。 KKR旗下基金的存續週期通常都在十二年以上，由此可見一斑，因為提升一個企業並不容易，價值創造需要時間，得以更接近實業家的心態去做投資。
03、為何被稱為“門口的野蠻人”
談起KKR為人們所熟知，不得不提到29年前那場驚心動魄的歷史大併購。
1989年，KKR收購了食品和菸草企業納貝斯克公司（RJR Nabisco），這筆大型收購動用資金達313億美元，在20世紀80年代，這無疑是一筆天文數字。當時，包括摩根士丹利、高盛在內的多家華爾街大投行參與了爭奪戰，KKR利用混戰後納貝斯克股價跌至45美元的機會，以每股109美元的高價一舉擊敗所有對手。
在收購中，KKR大量使用垃圾債券進行融資，並承諾在未來用出售目標公司資產的辦法來償還債務，KKR一共只動用了不超過20億美元的現金，相對整個融資規模實在太小。
有人因此認為，這樁交易是在合法基礎上的騙局，KKR的高層也背上了“野蠻人”的罵名,另一方面，這場收購衝擊波在美國引發了企業能承受多少債務資金的爭論，從而推動了現代公司融資和管理制度的創新。憑此一役，KKR一戰成名，它的故事被寫進了一本名為《門口的野蠻人》(Barbarians at the Gate)的暢銷書，並被改編成電影，成為了華爾街永遠的傳奇。
04、KKR的經典操作模式
KKR不僅將槓桿收購（Leveraged Buyout，簡稱LBO）發揚光大，更成為管理層收購（Management Buyout，簡稱MBO）的奠基人。
所謂MBO，即管理層收購(Management Buyout)，它是LBO交易的一種形式。在MBO交易中，公司的管理層會支付部分或全部資本金以獲得公司股權，企業的經營者變成了企業的所有者。
通過使經理們投資相當多的個人財富於他們所管理的企業中，他們就有更強大的動機為所有股東的最大利益服務。
這種管理階層投資入股方案的目的，是保證經理們有足夠的“利益動機”關心公司，但這種動機又不能太大，否則，經理們可能會過於保守。
縱觀20世紀80年代，MBO一般都發生在相對成熟的產業，例如零售業、食品加工業、服裝業等。因為這些行業大多處在生命週期中的成熟期，正是擁有大量現金或現金等價物的時候。
KKR聯合管理層收購，可以憑藉公司穩定的現金流增強舉債能力。
KKR通常會選擇符合下列標準的企業進行併購：
1）、具有比較強且穩定的現金流產生能力；
2）、企業經營管理層在企業經營管理崗位的工作年限較長（10年以上），經驗豐富；
3）、具有較大的成本下降、提高經營利潤的潛力空間和能力；
4）、企業債務比例低。
除上述標準外，KKR還會特別強調收購方案必須被目標公司董事會與管理層接受，且必須說服管理層入股，以保證企業的核心競爭力，通過激勵激發管理團隊的創造力與戰鬥力。
KKR喜歡把自己的這種交易安排稱為“管理層收購”，而不是“槓桿收購”。
與“槓桿收購”相比，“管理層收購”除同樣充分利用槓桿外，更重視目標公司管理層的作用。
選定目標企業後，KKR往往會通過以下方式解決資金問題：
首先由公司的最高層管理人員和/或接管專家們領導的收購集團以少量資本組建執行收購的空殼公司。
KKR提供約佔收購總資金的10%—20%的資金作為新公司的權益基礎；
收購資金的50%—— 60%，通過以目標公司資產為抵押向銀行貸款方式解決，這類貸款一般由數家商業銀行組成的銀團提供（這有利於分散和控制風險），也可以由保險公司或專門進行風險資本投資和槓桿收購的投資機構提供；
剩餘30%左右的收購資金，由各種級別的夾層資金提供，如通過私募（面向養老基金、保險公司、風險投資企業等）或公開發行高收益率債券的方式籌措。
在這種資金結構安排中，KKR自有資金佔比為10%-20%，但卻獲得了全部收購資金帶來的股權權益，自有資金收益率被放大5-10倍。
完成收購後，KKR通過目標公司管理層，削減經營成本、改變市場戰略，力圖增加利潤和現金流量。他們將整頓和重組生產設備、改變產品的質量定價，甚至是改變生產線和經營方向。
經過3-5年整合，使目標公司更加強大，將目標公司重新推向資本市場，有計劃退出或繼續持有。
通過這種模式，KKR公司創造了眾多經典案例，譽滿全球。
05、管理層收購（MBO）的經典案例
勁霸（Duracell)）電池（以下簡稱“勁霸”）收購案可以說是KKR進行MBO併購的典型範例。
早在收購前，勁霸的電池業務非常突出，管理層也十分不錯。
公司唯一發展瓶頸是規模太小——它僅僅是食品加工巨頭克拉福特下屬的一個事業部，而且與總公司的主營業務風馬牛不相及。
1987年末，勁霸的總裁鮑伯·坎德得知克拉福特要將公司賣給柯達和吉列等戰略性買主，為了掌握自己企業的命運，他向KKR等潛在金融買家諮詢MBO的可能性。
經過與眾多買家長達5個月的角逐，KKR在1988年6月得到了勁霸。
當時的分析普遍認為勁霸的總值超不過12億美元，但KKR出價18億美元。
其中，公司的35位高級管理人員共投入約630萬美元購買股份（其中鮑伯·坎德投入100萬美元），而KKR給每一股股份分配五份股票期權，管理層總共擁有公司5%左右的股權。
在1989——1995年間，勁霸的營運現金流以每年17%的複利增長。KKR還果斷支持了經理層擴張企業的願望，把總裁坎德的資本投資權限從收購前的25萬美元提高到500萬美元的水平，並把管理下級經理報酬的權力完全交給了他。
1991年5月，勁霸以每股15美元的價格首次公開募股，發行3450萬股票，給公司帶來了4.88億美元的收入，公司用這筆錢償還了3.47億美元的債務。
1993年和1995年，勁霸又以二次配售股票及分紅的方式向包括KKR在內的投資人分配收益。
到1996年，KKR在勁霸的投資收益達到13億美元。1996年9月，KKR通過換股把勁霸賣給了吉列公司。
至1997年年底，8年半的時間，3.5億美元原始股的投資年度回報率達到了39%，共產生了42.2億美元的回報。
勁霸的管理層也賺了很多錢，到1996年勁霸再出售時，當年的35名經理的持股價值翻了11倍。勁霸的坎德在1994年底就選擇退休，靠著豐厚的回報，到釀酒業去進行第二次創業了。
06、KKR的投資併購哲學
除了“與企業管理層共謀”範例——勁霸電池收購案之外，KKR還通過一系列在併購領域內的扛鼎之作，例如“擔任白武士”的範例——西夫緯收購案等，成功奠定了其在私募股權基金行業內的江山地位。
時至今日，KKR已經有了一套成熟的理念和投資方法：
首先，KKR注重合作。
不僅是公司內部的運營管理、客戶與合作伙伴關係、資本市場等團隊與投資專業人士進行通力合作；更是與優秀的、具有豐富管理經驗的企業家密切合作。通過對投資行業的專業知識、投資經驗以及運營專場的有機結合，KKR能夠捕捉更好的投資機會並創造價值。KKR的戰略是除了作為被投公司管理團隊的財務合作伙伴，還充分利用已有的全球資源去協助被投公司的運營。
另外，KKR的私募股權專業人員被分配到各個行業團隊，並作為各自領域的專家開展工作。
他們還按區域劃分，團隊在具有全球性視角的同時，還具有本土專識、經驗和關係網絡。依託於全球經驗，本土關係網絡和對當地的瞭解， KKR 能夠獲得更多機會並帶來更高的回報。
最後，作為長線投資者KKR致力於為投資合作伙伴、被投公司及其員工還有其所在社區創造價值，從而獲得長期回報。
從KKR的發展歷史和投資理念來看，對私募股權基金來說最核心的還是對行業和公司的獨到見解，對資產重整的豐富經驗，以及幫助被投企業創造價值的能力。
KKR的創始人克拉維斯曾經這樣描述過自己的使命：“我們像實業家一樣思考和行動，為好的企業提供幫助，並且使他們更卓越。我們是有耐心的資本以及不斷的創新能力。”
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