作者|汪俊（個人號：ZZD-WJ）
馬雲曾經說過一句話：人走的原因無非就兩點，錢少了及受委屈了。想來也是，這兩點是最重要的，尤其是在現在以90後為主的職場。但僅這兩點真就是完美無缺的答案嗎?如果企業發的錢超過企業所承受的範圍企業又當如何呢?
又快到年末，企業各部門在忙著做新一年的工作計劃及預算安排。往往這個時候，還有一個最忙的部門——人力資源部。他們會發動一切資源及通過自己的火眼金睛觀察哪些人會走、哪些人經過“我”的勸說會留下來。因為這時候的留人就意味著在春節過後不必大規模的招人。
很多HR對人才流失造成的損失，僅停留在招人成本上。實際上，人才的流失對企業所帶來的損失可以直接反應在公司財務表上，也可以直接對公司利潤產生影響。
很多老闆很疑惑心裡也犯愁：我錢給的也不少，員工也努力的，可業績總是平平，到底咋整？？
其實除了激勵夠外，你真的招對了人嗎？真的做好了人崗匹配嗎？
人崗匹配是什麼？
人崗匹配簡單的可以理解為讓適合的人在合適的崗位上做合適的事，從而使得人盡其才、物盡其用。那麼應屆畢業生在 求職 過程中，該怎麼做才能增加獲得面試的機會呢？今天我們就從 人崗匹配的原則 還有 人崗匹配分析 的角度來談一談。
關鍵詞： 人崗匹配的原則 , 人崗匹配分析
如何實現人崗匹配 ？
第一步，從工作角度出發，即明確工作要求。進行工作分析要注意從工作的崗位名稱、崗位工作、崗位職責、崗位關係、工作環境以及對員工的知識、技能、經驗、體力等必備要求的六個方面進行分析，從而得到明確、細化的崗位職責。
第二步，從人的角度看，企業現有的員工具有不同的知識水平、技能、經驗和素質等，具有不同的特性，因此進行企業的人崗匹配是多層次的、全面的，需要進行合理劃分。
人崗匹配簡單的可以理解為讓適合的人在合適的崗位上做合適的事，進而使得“崗得其人，人適其崗”、以及“人盡其才、物盡其用”。人崗不匹配的問題時，即就是將優秀的人才放在了錯誤的位置說，變成了無用的資源了，就造成了資源的極大浪費。
（1）從工作本身角度出發
實現人崗匹配的第一步，即明確工作要求。進行工作分析要注意從崗位名稱、崗位工作、崗位職責、崗位關係、工作環境以及崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的六個方面進行分析，從而的到明確而細化的工作崗位職責。
（2）從人的角度進行
企業現有的員工具有不同的知識、技能、經驗和素質等，具有不同的特性，因此進行企業的人崗匹配是，應該多層次的、全面的瞭解現有人員的特性，對其進行合理劃分，也就是從人的角度進行。進行現有的人員合理劃分時，可以從動機、性格、技能等維度進行考量，其中動機考量主要是說人員的積極性是否與崗位提供的空間相一致，性格考量主要可以從性格的內外向、喜歡對事還是對人等方面進行考察，而技能角度則是從個人是知識儲備豐富還是經驗積累較多等方面來進行企業員工的劃分、歸類。
人崗匹配三部曲
1、知崗：工作分析
“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有瞭解 了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。
知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予彙集及研究、分析的程序。
2、知人：勝任素質
當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環節—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等等。但它們或基於人，或基於事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。
在企業管理和諮詢的實踐中，發現在知人方面，“勝任素質（Competency method）”是幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具。
3、匹配：知人善任
知人善任是實現“人崗匹配”的最後一步，也是發現並最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，儘量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。
許多成功的管理者都善於識人，並把人才放在適當的位置上。
因此，管理者在用人的時候，應該多一些理性，少一些盲目；多一些人盡其才的意識，少一些大材小用的虛榮。管理者應以每個員工的專長為思考點，安排適當的崗位，並依照員工的優缺點，做機動性的調整，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”“人崗匹配”，達到人與崗的統一，讓組織團隊發揮最大的效能。
實現人崗匹配的途徑是什麼？
我們在實踐過程中分為三個步驟：
1、清晰界定和崗位描述。
基於崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述，這是企業進行人力資源管理的基礎性文件。
2、定義勝任能力標準。
所謂“勝任力”，就是指決定員工勝任某一崗位並能夠產生高績效的個人特質總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質和動機。正確的選人應該是以“勝任力”為標準考量人的能力素質與崗位任職要求是否匹配。
3、尋求有效評價方法。
勝任能力標準確定以後，究竟使用哪些辦法才能公平有效地選準人？很多企業都實施過競聘上崗，核心評價環節就是發表競崗演講，題目往往是“如果我擔任××崗位工作會如何如何”。
對這一問題，在前期進行崗位描述、勝任能力模型等工作基礎上，根據中層幹部崗位勝任力模型要求的8個能力維度，在競崗中使用了無領導小組討論、文件筐測驗、結構化面試以及心理測評4種工具來測量競聘者與崗位能力的匹配度。
比如，測評競聘者的“溝通協調”能力特徵，我們用無領導小組討論的方法模擬團隊工作環境，讓五六位競崗者在規定時間就既定問題展開討論，並得出小組統一意見。
測評小組觀察每位競聘者的行為表現，對照勝任能力模型中該能力的行為表現描述，從而給出競聘者的能力評分。
通過人機測評、情景模擬、結構化面試等評價技術的綜合應用，對照勝任能力標準，對競聘者的知識水平、能力結構、工作技能、職業傾向、發展潛能進行逐項測量和評價，並參考心理測評結果、以往業績表現等，
綜合測定應聘者能力特徵與崗位勝任能力標準的匹配度，在此基礎上預測其未來的業績表現，從而在短時間內實現了對人較為準確的評價。
閱讀更多 民營企業薪酬績效管理 的文章
