企业老员工，貌合神离如何再次携手？

在岗“退休”状，为害者甚众

在讨论老员工的管理问题前，必须明确一点，即哪些员工可以被归为“老员工”。

“老员工”的“老”并不是指年龄，而是体现在两方面：

1、资历老

这些员工在本企业的司龄较长，有的甚至在企业创业初期就加入进来，他们与公司一起经历了初创、发展的风雨历程，与企业风雨同舟，也因此和老板有着深厚的感情。他们对企业文化的认同感较强，对公司的依赖心较重。

2、贡献大

这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能，或者具有丰富的人脉等，他们在任职期间往往为公司做出过突出贡献。

过去，老员工提前进入退休状态的现象普遍出现在竞争性不强的国企当中，也就是常被讨论的上班喝茶看报。但目前，老员工尤其是管理人员心态“早老”现象不仅出现在国企，也在不少私营企业中显现。

员工“早衰”，组织老化加速

管理人员一旦提前进入“退休”状态，不仅对个人的职业生涯不利，而且对组织氛围也会产生极大的负面影响。我们不妨观察一下那些管理者在工作上存在“早衰”问题的企业，整个部门或者组织都会出现一些“症状”。

1、时间没有花在工作上

管理人员，不管是高层还是中层、基层，花在工作上的时间越来越少。

无论是正常上班还是加班，已远不及初入职甚至五年前。随着对公司相关制度的熟悉了解，钻空子的“老油条们”已经渐渐不服管理。对于他们来说，能做到准点上班、准时下班就已经是表现不错了。

他们的时间花在了哪里？用来唠嗑、比较、管闲事。没有了一头心思扎在工作里的状态，想着自己是否拿少了钱，比不上隔壁领导的福利好。甚至会聚在一起抱怨老板对“我们这些功臣”分的不够多，要求管的事太多。

2、人员冗余

相关部门的人员在业务量未增加的情况下，人员反而增加了。

要不是受经济大环境影响，基层人员的数量早已如一个中年人的体重一样，与日俱增，无法控制。原因很简单，下面的人越多，上面的管理者越轻松。

3、创新的匮乏

一些管理人员已经很久拿不出新想法、新思路或者改进建议。

从业多年的管理人员突然变得没有想法。以前开月度会议时，员工们总觉得像是证券会开盘，你一言，我一语，争执不下；而今时今日，月度会议沉闷无趣，员工们要么低头不语，要么眼望天花板，整个会议既没有反映实际问题，也没有道出问题实质，更别说拿出实实在在的解决方案了。

有很多华一学员反馈这样一个问题：“我作为老板每天还想着大干一场，企业发展更快更好，为什么他们却不行了？思维僵化得不行。”

一直在“为老板、为别人干活”当然会疲惫，像华为员工那样长年累月地加班加点工作、研发，他们内在的动力是什么？——华为的股权激励制度，让工作变成“为自己而干”。

4、不得罪、给面子的工作

部门与部门之间、管理人员与管理人员之间变得非常“和谐”。

曾经令老板头痛的员工之间的纷争和摩擦不见了，公司再也不必花钱聘请讲师宣讲跨部门沟通了。人人都变得心平气和，把关系、面子、利益的“妥善处理”看作工作的主要内容。至于工作上存在的分歧，管它呢，与表面一团和气相比，问题及解决方案都是次要的。

当然，不少老板很容易被这种团结与和谐的工作氛围所蒙骗。殊不知，当一个企业的工作环境步入世俗化、政治化、人情化的状态，它的员工其实已经失去了进取心，将“不得罪”与“给面子”视为工作第一考虑要素。

5、拒绝自身成长培训

管理人员对培训丧失兴趣，业务培训的吸引力越来越小。

这是因为，大家觉得没有任何改变的动力与必要。

“反正以曾经的功劳跟贡献，铁定不能裁我，而且分红、福利也少不了我，否则会让所有人心寒，我为什么还要培训？”

这就是大部分企业论功行赏所带来的后果，如果只要曾经有功就能持续受赏，那么谁还会想着持续精进而全力以赴？

6、心思不在工作上

员工的关注重点与思考重心已经悄悄地发生了转移。

员工们聚在一起时，谈论最多的是工作以外的事情；对工作上的事情，包括异常情况讨论、改革的思路及对其他部门的意见、建议很少出现。只要不出大事，只要客户不投诉，各项工作都“推着干”。

企业当下出现的困难、未来的战略无人关心甚至无人提及。

员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。年初制定年度目标、战略规划，老板有大的想法却被下面的人一一驳回，更多的人是安于现状，目标定得低，自己的工作更少，工作分红照拿不误。

管理者在岗离（退）休状态虽“病”在一人，但危害已经波及整个企业组织。当然，如果将所有错误都推到“早衰”的老员工身上，似乎也有所不妥，因为这种现象已成为近年来的一种普遍现象，甚至可以说是近3-5年的企业通病。

尴尬老员工，去留皆两难

目前，企业中的中高管队伍多由70后、80后构成，他们为公司工作多年，曾经做出过突出贡献。他们对公司和老板极为依赖，也因此对外面的世界不再有太多的想法。除非公司主动裁人，否则他们一般不会自行离开，因为重新找到一家对他认可的企业从头再来并不容易。更何况，近几年的经济形势并不乐观，走出去的风险远大于保持现状。

另外，老板对他们也有足够的了解与信任，而这种信任完全是靠时间一点一点堆积出来的。这种相互间的信任本是件好事，但问题就出在，如果一个体制过于稳定，人自然就会滋生出惰性。

当管理人员处于上升无门、加薪无望、稳定无虞、工作无压力、任务无挑战的境遇下，其工作积极性势必会慢慢消解。此时，如果企业再错误地向其传递这样的信息——只要公司不倒，你在这里虽然不可能发财，但也绝对不会失业。

接收到类似信息后，一些管理者很难不发生思想转移。要么当一天和尚撞一天钟，得过且过混日子；要么思想开小差，积极发展自己的第二职业。既然工作没有太大压力，也不可能再多涨点工资，不可能靠工作发财，而自己又不可能、没勇气考虑离职，那么，为了增加收入也只能另谋出路。

对于这样难缠的老员工，尤其是一些中高层管理者，老板们似乎只能感叹“既看不惯他，又裁不掉他”。

同样，按照中国人的传统观点，如果让一个工作多年且没有犯致命错误的老员工离开，对企业来说也是一件影响极其恶劣的事。如果这些人员仅仅是一线操作人员，影响范围可能还不会太大；但如果被迫离开的对象是一个为公司服务多年的管理人员，那将是一件非常棘手的事。

建立新机制，激活年轻态

“你永远叫不醒一个装睡的人”，是说当一个人自身没有改变的动力时，施加外力也是徒劳。外力固然很难影响人心，但还是可以通过改变环境、制造“变化”，使装睡者无法安然静卧。

为了防止老员工尤其是管理者提前进入“休眠”状态，大多数企业通过绩效考核来激发其斗志，或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说，上述方法只要运用得当、贯彻得力，都不失为好方法。

1、调整岗位

一个人在同一岗位工作超过五年，企业无论如何也要为他安排一次岗位调整。至于换到什么部门，是升还是降，企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门，接触新的领域，其工作状态会发生巨大的变化。

跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会，提升其综合能力，也可以

2、更换领导

如果工作满五年的管理人员一时无法进行岗位调整，那就给他换个领导。新的领导在工作时总会有一些新想法、新要求或新思路。老员工会在与新领导的磨合过程中，从相互抱怨走向相互配合，甚至在新领导的要求下，老员工也没法再继续麻木和消沉下去。

3、设定保底、超额、冲刺目标

企业可以对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计，之后严格要求，密切关注其执行结果，并将结果与利益挂钩。

华一世纪建议学习股权激励的学员们一定要针对自身发展的现状以及未来的战略规划制定出三个目标，保底目标达成，员工可以拿到基础的年薪与奖金。超额、冲刺目标如若完成，配合超额利润激励法，给员工们设定不同区间内的分红比例，更能激发他们的工作热情。

为自己的切身利益而努力，比老板说一大堆公司发展的大道理更有鞭策的作用。

4、引进外脑

通过引进外来人员，或者请一些货真价实的咨询公司带来一些新的思路与方法，激发老员工的工作热情。

有的企业导入了股权激励方案之后却发现没有什么实质而具体的变化，原因不仅是方案的设计没有与核心员工做好一致性的意见统一，还有就是因为原本老员工就已经对老板的管理有意见，如果没有第三方专业的机构介入，股权激励落地事倍功半。华一世纪作为专业的股权激励落地辅导机构，对于这方面有非常丰富的经验。

5、退居二线

如果上述方法都不管用，也可以让老员工退居二线岗位。所谓一线管理岗位，就是直接生产产品或直接面对市场与客户的岗位。其他岗位统称为二线岗位。企业可以把服务多年的老员工安排到二线岗位，适当充实一些新鲜血液到一线，为企业注入一些活力。

6、内部创业

假如企业可以提供相应的机会和平台，也可以让一些老员工在公司的支持下，走上内部创业之路。内部创业可以一举两得，一是使那些为公司奉献了青春的老员工增加收入，二是让他们在创业过程中恢复能量，重新找到工作的激情。

案例一

在进行内部创业尝试时，京东主要通过“不允许做效率优化、目标调整和用引导技术从下往上把东西找出来”的玩法，刺激员工基于用户需求去思考如何做创业项目。

首先，不准优化效率。优化效率一般发生在验证完商业模式受到用户认可之后，并不适用于创业项目。因此，京东凡是发现创业项目有优化效率的倾向，就会叫停这一做法。

其次，调整KPI。京东内部创业项目的目标并非业绩缓慢增长，而是例如“让这一栋楼所有人都买过你的东西”这样的目标。创业者的视角会随着目标的框定而调整关注点，去关注那些还没有买过东西的人以及没有买的原因。

最后，引导技术和服务设计。京东在做内部孵化项目时，不主张自上而下地推动创意，而更倾向于自下而上。当面临一个困难问题时，第一步先不想解决方案，而去思考在各种环境下，可以有哪些解决的方法。经过众人打分，评选出最优秀的点子，然后在实践中实施。

“京东到家”就是京东最为典型的020团队创业项目，它主打2小时快速配送，并以此种方式切入社区O2O服务。目前京东到家包括了“超市到家”“鲜花到家”“外卖到家”，涉及生鲜、超市商品、外卖和鲜花等品类。

案例2

携程 “当地玩乐” 让内部资源流动起来

以售卖碎片化的吃喝玩乐为主要服务内容的“当地玩乐”项目，是携程内部创业的代表项目。在这个项目正式立项的半年中，“玩乐”的员工从1人发展到了180人的规模，其中一半员工来自公司内部。

携程明晰了内部创业机制，包括针对内部员工“流动”，明文规定了“原部门不允许不放”。同时，携程内部创业项目可以与公司内部其他项目合作，例如“当地玩乐”项目从携程的“攻略社区”、交通或住宿事业部获取流量，并产生了相应的内部结算机制。每半年，公司会对创业项目进行一次公开估值，包括收入、利润等。若利润为负，就很可能被其他事业部或创业项目合并甚至淘汰。

在携程内部创业机制中，“独立”是一个关键思路，创业项目的财务、人事、广告投放权等职权都是独立的。而在财务激励方面，创业团队的成员能够拿到自己项目的期权，团队核心人员可以入股自己的事业部或创业项目。

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