成立超过85五年的乐高公司，曾在2004年跌入谷底。历经改革阵痛后，不但安然度过金融海啸，之后还曾连续5年营收成长率平均高达两成，直逼Google。
在网络和游戏的追击下，业绩不降反升，养出全球超过7500万人的“乐高迷”，还一度登上全球第一的玩具制造商宝座。
日経ビジネス 指出，过去10年，乐高靠着一套内部机制，让创新得以源源不绝。
在丹麦首都哥本哈根的乐高专卖店里，一边，是长销的“基本积木”，能够自由组合。
另一边，则是现在的主力商品“主题积木”，《星际大战》（Star Wars）、《乐高玩电影》（The Lego Movie）系列，都是根据特定故事设计而来。
虽然也有一般的积木零件，但玩法却是根据特定主题而有所不同。
目前主题积木，涵盖超过30种主题，一年推出近400种新商品，创造的营收占全体60%；10年前，这个比率只占20%。
换句话说，正是主题积木的持续热销，带动了乐高大跃进。
只不过，以贩售“故事”做为商品主轴这点并不奇怪，其实，乐高真正独创的创新，在于2006年开始启用的“创新矩阵”制度。
创新矩阵是由4乘3，一共12个元素组成。横轴是商品开发阶段，共有企划、设计制造、营销、盈利4个步骤；纵轴则是创新策略，分为改善现状、重组、全新创造3种。
每次开发新商品，负责人必须画出创新矩阵，详细计划各个开发阶段，分别能应用哪些创新策略，让所有创新的可能看得清楚。
另外，在“设计制造”阶段，则运用“重组”策略，开发出电影后续的主题积木。针对全部12个元素，都有相对应的战略，全方位提高新商品的成功率。
对乐高来说，创新矩阵有三层意义。
第一，创新不再限于积木的开发制造，在任何层面都可能发生；第二，创新不一定要剧烈的改变，就算是小小的改善，也能令人耳目一新；第三，创新的“技术秘笈”不再是经验传承，而是变成视觉化的信息。
创新矩阵的资料持续累积，“只要对照过去商品成功或失败的模式，新商品该如何着手便一目了然，更容易订立战术。
为维持未来的可持续创新，乐高还有另一个秘密武器，就是狂热的乐高积木迷。
乐高的全球会员人数达460万人，随时运用他们的智慧，为产品注入新意。
一般的积木迷，也能通过网络活动“乐高点子”（Lego Ideas）提案，只要有10000人投票支持，不但点子有机会商品化，甚至能获得产品销售利润的1％鼓励奖金，乐高借此还诞生了魔鬼克星（Ghostbusters）、回到未来（Back to the Future）系列。
利用矩阵管理创新，让主力商品的打击面达到最大；借用顾客的智慧，则让商品随时能推陈出新。靠着自己建立的创新机制，乐高把组织的力量发挥到极致，让热门商品叫好又叫座，永续不灭。
吴之：蒙古族、品牌营销专家、内蒙古先行品牌策略机构高级合伙人、首席品牌总监、中国市场学会品牌委常务理事、腾讯腾云智库专家、中国品牌研究院研究员、中国食品产业研究所特约研究员、中国马铃薯农场主联盟高级顾问、内蒙古自治区标准化专家、内蒙古品牌标准化技术委员会专家、内蒙古旅游智库专家、内蒙古品牌智库专家、内蒙古品牌战略促进会高级顾问、包头营销策划行业协会高级顾问、包头轻工业职业学院客座教授、著有《品牌蜕变》、《中小企业如何打造区域强势品牌》。
閱讀更多 吳之品牌評論 的文章
