皇冠公司的戰略是約翰·康奈利於20世紀60年代早期制定的，他對該公司的嚴格管理已經成了美國商業界的一個傳奇。皇冠公司曾經是富達麥哲倫基金傳奇式的炒股高手彼得·林奇最青睞的公司之一。在長達35年的時間裡，該公司保持了非凡的業績紀錄，股東年收益率高達19%。考慮到其所在行業的競爭非常激烈，這種業績是特別引人矚目的。——魯梅爾特
皇冠公司的成功秘訣是什麼呢？
這個案例再次體現了一個傳統的智慧，即皇冠公司專注於為氣霧劑和碳酸飲料等不易攜帶的產品生產容器。
雖然這種表述是正確的，但並不全面，也不會為我們瞭解皇冠公司的競爭之道提供多大的幫助。然而，大多數分析皇冠公司戰略的人分析到這一步就止步不前了，他們沒有注意到該公司的指導方針還有其他方面的內容。
一般來講，人們不會作進一步的分析，因為這是一個費時費力的工作，需要以豐富的事實為基礎，而且需要優秀的邏輯思維以及演繹、歸納能力。
我可以預料到，在進行戰略分析時，學員們的分析和經過專業訓練的分析是存在差距的。所以當天，我就從這一點開始著手。
首先，我宣佈：“我們今天的工作就是準確評判戰略。要評判一個公司的戰略，通常需要先考察一下這個公司所在行業的競爭環境。也就是說，看看其主要對手是如何生存的。我們看看三個主要的制罐公司：大陸制罐公司（Continental Can）、國家制罐公司（National Can）和美國製罐公司（american Can）。這個案例告訴我們，大多數飲料公司至少有兩家飲料瓶供應商。此外，制罐公司通常要設立工廠以滿足某一個客戶的需要。”
為了說明一家飲料公司有兩個專門的飲料瓶供應商，我在白色書寫板上畫了一個草圖。在這個圖中，中間的方框表示米勒釀酒公司（Miller Brewing），兩邊各有一個圓圈，表示兩家飲料瓶供應商。
我指著上面這個圖說：“你們根本不必擁有產業經濟學的博士學位，就能看出來這個產業結構非常糟糕。制罐公司之間實力相近，產品幾乎沒有什麼差別，直接競爭十分激烈。此外，買方甚至可以很輕鬆地購買一條飲料瓶生產線自己生產，這對產業結構形成了揮之不去的威脅。但是，既然投資環境如此惡劣，為什麼還有公司願意投資呢？”
討論了一會兒之後，學員們得出這樣一個結論：大型的制罐公司已經接受了大規模生產的現實，因為大規模生產同一種產品會帶來很多好處，而且從生產一種產品轉而生產另一種產品需要付出很大的成本。同時，學員們注意到主要制罐公司的利潤率非常低，它們的資產回報率只有4%~5%。
我說：“這是一個十分艱難的行業，主要的競爭者利潤率都很低。但是皇冠公司的利潤率卻遠遠超出了三個主要的競爭對手，其利潤率要高出行業平均水平50%~60%。它採取了一些正確的做法，我稱之為‘戰略’。”
我於是問：“那麼皇冠公司的戰略究竟是什麼呢？”
我的學員託德是一個房地產開發商，他認為皇冠公司的生產成本較低：“既然飲料瓶方面沒有多少差異化特徵，那麼皇冠公司賺錢較多的原因肯定是成本較低。它通過每週7天、每天24小時開工的做法降低成本，而且同客戶保持著密切聯繫。”
其實託德的說法大錯特錯，因為幾乎完全可以肯定地說，皇冠公司飲料瓶的單位成本比競爭對手的單位成本還要高。我沒有說什麼，只是在白色書寫板上寫下了“低成本生產者”幾個字。
馬丁是一位來自娛樂業的高管，他說：“皇冠公司專注於為氣霧劑和軟飲料等不便攜帶的物品生產容器。他們的售後服務非常好，為客戶提供了大量技術援助，能夠很好地回應客戶的訴求，尤其注重反應速度。皇冠公司的首席執行官康奈利寧願坐飛機前去解決客戶的問題。”
“非常好，馬丁。這個案例確實能說明這一點。我們有個專題是‘康奈利的戰略’，這個戰略將公司的焦點放在了為氣霧劑和軟飲料等不易攜帶的東西生產容器，還注重售後服務和技術援助。”
我走上講臺，把筆記彙總起來，然後停頓一下，環顧四周：“那麼，如果大家對官方的解釋都能理解的話，我想我們已經分析得差不多了。”
坐在前排的梅麗莎緩緩地搖了搖頭。我很少聽到她發言，因為我沒有鼓勵大家競相舉手發言，而是輕輕地問了一聲：“梅麗莎？”
她朝馬丁看了一眼，然後開始發言。她說：“我並不認為把汽水放進一個罐子裡是什麼值得稱道的重大技術成就。皇冠公司並不是唯一能夠做到這一點的公司，為什麼偏偏它能夠贏利頗豐呢？”
我肯定地點點頭，把筆記放回到講臺上。在我略微催促之下，梅麗莎向前邁出了關鍵的一步。她對馬丁的觀點和傳統的觀點提出了質疑，她已經注意到為不便攜帶的東西製造容器並不是什麼困難的工作。
我說：“假如《財富》雜誌、哈佛商學院案例作家和股票分析人士都說皇冠公司的戰略是集中力量為氣霧劑和碳酸飲料等不便攜帶的東西生產容器。再假設我們都很固執，我們想要自己作分析。如果你很認真地去做戰略工作，那你必須親自去做。戰略並不是首席執行官的意願或者某位高官所說的話。有時他們在隱瞞真相，有時他們說錯了，有時他們雖然身居領導的位置，但並不知道他們的公司為什麼成功。”
“如果我們不願不假思索地接受他人的觀點，我們如何能獨立確定一家公司的戰略呢？我們可以仔細看看這家公司的每一個方針，找出其中不同於行業慣例的部分，然後看看這些獨特的方針的共同目標，即它們都是為了什麼目的而制定的。”
我走到白色寫字板前，在馬丁提出的兩個方針之前，即技術援助和快速反應之前，寫上“方針”，然後在右側新闢出一個“目標”欄，如下圖所示：
每個人都注意到了皇冠公司強調技術援助和快速反應，但是和馬丁一樣，可能只是認為這些方針只是這家公司做的一些“好事”而已。但是，他們沒有注意到，並不是所有的客戶都需要或者都能受益於這些方針。 現在，我們需要找出焦點是什麼。
我說：“我們首先看看技術援助。梅麗莎指出把飲料放進罐子並不是高科技，那麼什麼類型的客戶需要技術援助才能將其飲料放進罐子裡呢？”
聽到我的問題，學員們紛紛露出茫然的表情。我曾經講過如何處理這種讓人無從著手的問題，第一個技巧就是用具體的事例替代一般性的名詞。我等待了一會兒，然後我幫他們做這個工作，也就是用具體替代抽象。
“康勝啤酒集團如何呢？它需要制罐公司的技術援助嗎？”我這一問就奏效了，很多人舉手發言。
列扎是一位航天工程師，他的回答總是透出真知灼見。他說：“制罐公司可能還需要從大型啤酒公司那裡取經，實際上正是康勝啤酒集團想到了如何製造兩片式鋁罐。真正需要技術援助的是小公司，也就是那些技術人員少、缺乏內部罐裝經驗的公司。”
“很好。”我回應道，並在“技術援助”右側那一欄的相應位置寫下“較小的公司”。我接著問：“快速反應方針呢？也是為了
較小的公司而制定的嗎？”“當然，”列扎說，“小公司可能需求比較不穩定，而且規劃可能不完善。”
列扎的第二個回答雖然很迅速，但不夠仔細。當面臨一個答案不明顯的問題或困難時，人的本性就是，只要腦海裡閃現出一個似乎很有道理的答案就會滿意地接受，似乎它就是在波濤洶湧的海面上出現的一個救生用具。
我們不能分析到這個程度就止步不前了，而是要以證據為準繩，檢驗一下這個答案的正確性。列扎的解釋認為快速反應方針對小公司有利，的確符合一部分事實，但不符合全部事實。因此，我沒有在白色寫字板寫什麼。
接著，全班出現了一會兒令人不自在的寂靜。然後，一位學員說：“可能這些方針是針對季節性產品的生產者。”
聽到這句話，我稍微向白板移動了一點。
另一個學員問：“新產品？”
於是，我站在白板前，手中的筆都準備好寫點什麼了。我提問說：“氣溫高得非同尋常的夏季、新產品，這些意味著什麼呢？”
兩三個學員不約而同地說：“緊急訂單！”於是，我便在“目標”一欄中與“快速反應”相對應的地方寫下“緊急訂單”幾個字。
“非常好！”我說，“我們的分析進步了不少。‘技術援助’的方針似乎是以小公司為目標的，‘快速反應’的方針則似乎是以緊急訂單為目標的。這兩個目標並不是一回事，我們看看另外一個方針。”我在左側那一欄中寫下了“製造”二字。
有關皇冠公司在製造方針方面的信息有很多，需要費一些功夫才能甄選出最基本的信息：皇冠公司的工廠比對手的工廠要小，其每一個工廠至少有兩個客戶，公司有多餘的生產線，隨時待命，等候訂單的到來。
戴維是一位私募股權分析師，他說：“與大公司的工廠比起來，皇冠公司的工廠的確比較小，但客戶卻比較多。因此，皇冠公司每位客戶的生產量肯定比大公司小得多。此外，由於皇冠公司每個工廠的收入都比較多，我們可以斷定，每個罐的價格肯定比平均價格高很多，可能會高出40%~50%，甚至更多。”
此刻，我在“目標”一欄中寫下了“速度”和“每位客戶的生產量較低”兩條原因。
現在，是時候把所有的結果彙總一下了。我指著白板上的“目標”一欄問：“從這些目標來分析，皇冠公司的焦點是什麼呢？”
班裡的學員分析出了很多方面，但我想讓他們把這些方面同這個產業的基本面聯繫起來。要看到這層聯繫並非易事，而且我也沒有期待他們能當堂就做好這個工作。於是我繼續給他們一些暗示：“規模較小的客戶、緊急訂單、速度、每位客戶較低的生產量、更高的價格，這些結論有什麼共同點呢？”
我等了大約20秒，班裡陷入了一片沉默。然後，我問道：“規模較大的制罐廠為什麼通常只有一個客戶，在很大程度上受制於客戶，為什麼它們願意接受這種被動局面呢？”最後這個提示已經足夠了。
此時，身為企業家的朱利亞驚喜地說：“是因為皇冠公司的生產週期較短。那些大規模的公司接受大批量標準化生產，就是為了避免產品轉型付出的巨大代價。皇冠公司正好反其道而行之，專注於做短線生產。 ”
我說：“非常好。”然後我在“目標”一欄中劃了一個大大的圈，囊括了較小的客戶、緊急訂單、每位客戶的生產量較低，並且給這個圓圈標上“週期較短”，寫上“朱利亞”，以表揚她的歸納能力。
“週期較短”將皇冠公司的焦點同這個產業生產商面臨的一個基本問題聯繫起來了，這個問題就是產品轉型成本很高，連標籤印刷的成本都很高。“
我們發現，儘管皇冠公司專注於為軟飲料和氣霧劑生產容器，還特別注重縮短生產週期。週期之所以能縮短，是因為客戶的規模比較小，因為產品比較新，因為這是小批量、高價值的產品，或者因為它接受的緊急訂單是為了滿足應季產品的需要或未知的需求，等等。
將這種想法與其他公司的方針比較之後，我回到了成本問題上。
現在每個人都能看出週期短就意味著轉型頻繁。這種情況，再加上皇冠公司處於產能過剩狀態，維持較高水準的技術援助和較快的反應速度，必然推高皇冠公司的產品價格，而不是降低其產品價格。因此，這個注重縮短週期的公司就揹負了較高的成本，而較高的價格正好可以將這部分成本抵消。
我說：“如果採取焦點戰略總是意味著利潤更多的話，倒不失為一件好事。但實際情況並非如此。我們現在思考一下，皇冠公司的利潤空間為什麼高於競爭對手呢？”
我走向白板，畫了一個圈代表皇冠公司，四個角上各畫一個長方形，各代表一個客戶。這個圖與米勒釀酒公司有兩個供應商的圖形成了鮮明對比。
“我們知道皇冠公司的各個工廠都不是被動生產的。與競爭對手相比，誰的處境更好些呢？是美國製罐公司將產品銷售給米勒釀酒公司時獲取的利潤高，還是皇冠公司根據特殊的訂單組織生產，然後將產品銷售給當地一家軟飲料公司的利潤高呢？”
謝里爾是一位金融分析師，供職於索尼公司。她立即就想出了答案：“皇冠公司的利潤較高。它集中力量縮短生產週期，避免了被動局面，避免了利潤被擠佔的情況。 在其產業內，一般都是幾個制罐廠爭搶一個客戶，比如前面提到的幾個制罐公司爭搶米勒釀酒公司的情況，而皇冠公司的每一個工廠都有好幾個客戶。如果生產週期長的話，大型企業容易陷入受制於客戶的被動局面，而週期較短則完全不同了。陷入被動局面的公司為了爭搶客戶，弱化了自己的議價能力，而皇冠公司依然享有很強的議價能力。”
我總結了我們的發現，並利用圖表加以強調。皇冠公司及其競爭對手雖然處於同一個產業內，但其運作規則卻不同。通過採取焦點戰略，主攻一部分慎重選擇的市場區隔，皇冠公司不僅實現了專業化生產，而且與其競爭對手相比，這種做法還提高了自己的議價能力。因此，在產品價值中，皇冠公司獲得的比例較大。相比之下，其競爭對手雖然生產規模較大，但所獲得的產品價值較少。因此，皇冠公司在目標市場上就獲得了競爭優勢。它雖然不是最大的制罐商，但它的贏利水平卻是最高的。
這種特殊的商業模式能夠為特定的市場提供更多的價值，這就是焦點戰略的體現。在這裡，“焦點”一詞有兩層含義：首先，它指的是在各種方針之間進行協調，通過它們的相互作用和疊加效應創造出額外的價值。其次，它指的是將這種力量應用於正確的目標上。
當學員們瞭解了皇冠公司的焦點戰略時，紛紛感到驚訝。經過我們的分析，內在的邏輯就顯而易見了。
一個學員問道：“這種分析方式總是有效的嗎？採用這種方法能發現每一個公司的戰略邏輯嗎？”
我回答說：“不，並非每一家公司的戰略都可以用這種方式來發現。如果一家公司真的很成功，那麼其成功背後通常有很好的戰略邏輯，無論這種邏輯是隱性的還是顯性的。但實際情況是，很多公司尤其是大型的綜合性公司都沒有真正的戰略。戰略的核心是焦點化，大多數綜合性組織的資源都沒有集中化利用。相反，它們同時追求很多目標，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標上來實現突破。”
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