在戰略級業務上大刀闊斧、亮出獠牙，在財務級業務上「悶聲發大財」地獲得流量稅和資本增值，構成了一個雙面的騰訊。
文 | 周嘉冪
最近，關於「騰訊沒有夢想」有很多討論，某一方的主要觀點是，騰訊的信息流和短視頻產品很失敗，對用戶時間的搶奪已經隱約有被頭條系超越之勢。
騰訊和今日頭條的確在短視頻領域走到正面戰場。
馬化騰在評論區回懟說，「可以理解為誹謗」，張一鳴見狀有所示弱：「前者不適合討論，後者一直在公證，我沒有想口水戰，剛剛沒忍住發了個牢騷」，此時馬化騰趁勢更進一步地說，「要公證你們的太多了」。
兩者對話火藥味十足，一改馬化騰往日韜光養晦的作風。3Q 大戰之後，騰訊用了相當長的一段時間，塑造了開放、剋制、用資本養成、不抄襲的形象，但馬化騰近期似乎在塑造另一種人設，哪一個才是真實的騰訊？
作為一家萬億級公司，騰訊當然有慾望：連接一切，讓萬物都流淌在騰訊體內，從而成為各行各業的抽稅者，形同一個隱形稅務局，門口沒掛牌子，也無需執法機器，卻無處不在，無處不抽成。
說起騰訊投資的初心，是馬化騰在2011年急於擺脫「狗日的騰訊」的心態，從近期火速下線「立知」，就看得出，馬化騰非常小心翼翼地對待任何關於抄襲的聲討。大舉佈局投資，一來賺到了剋制、開放、「把半條命交給夥伴」的聲譽。二來，還能提前摸到市場脈搏，一旦押中一些頭部選手，就能坐收「創業稅」。
但不小心成為中國最大 PE，管理著最大的資金池，每年投出最多的案子，投資增值足以支撐市值的半壁江山，確實超乎了一家社交和遊戲公司的邊界。但幾乎也是必然，流量是因，資本是果，有流量，早晚有資本。
2011年初，在一次討論「什麼是騰訊開放能力」的總辦會上，馬化騰讓與會的 16 名高管，每個人在紙上寫下他們心目中的騰訊核心能力，總共得出了 21 個答案。最後定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。
流量和資本這樣的生產要素，既是創業生態的路障，也是創業生態的水電煤。一體兩面，構成了一個爭議漩渦中的騰訊。在戰略級業務上大刀闊斧、亮出獠牙，在財務導向的業務上「悶聲發大財」地抽成，回到最初的問題，哪個才是真實的騰訊？或許兩個都是。
一、上帝視角與彩票大玩家
開了「天眼」的騰訊自然不會放過任何一條微末的賽道。這兩年，從共享單車、充電寶到微商平臺，騰訊幾乎無處不在。
在投資過程中，騰訊的卡位心態顯露無疑，前不久投資趣頭條就是一例。更早的案例是好樂買。眾所周知，投資好樂買是騰訊的一次失敗交易，一位騰訊內部人士對媒體透露，在內部高層覆盤時也承認，在 DD 階段騰訊就意識到鞋購買頻次低、退貨率高、上游供應商集中、壓貨嚴重，但在垂直電商遍地開花的特殊階段，「騰訊不能不在鞋這個品類卡位」。
卡位策略是一種投機和防禦，看到哪幾個賽道起了勢頭，不管有沒有未來，都把手伸進去，就像潘亂寫到的，把彩票站點的所有彩票都買一遍，或者乾脆自己買下一家彩票中心，運氣總歸不會太差。
二手車行業就被騰訊買下了整條賽道，騰訊3月領投了車好多集團（旗下包含瓜子二手車、毛豆新車網） 8.18 億美元的 C 輪融資；在2015年8月，騰訊同樣領投了人人車 8500 萬美元的 C 輪融資，而在更早的2013年，優信二手車也獲得騰訊領投的 A 輪 3000 萬美元。此外，易鑫同樣獲得了騰訊多輪次投資。他們幾乎是賽道內的全部頭部選手，無一不被騰訊染指。
騰訊投資像接力賽，第一棒是撒胡椒麵一樣地「卡位」，多見於中早期項目；第二棒就是賽馬機制，對拔得頭籌的選手進行增持。
前者是為了「押注未知」，意在化解焦慮。後者多用於「豪賭已知」，主要集中在遊戲相關的主營業務，以及堵截襲擾競爭對手的戰略性業務。兩種模式之間，邊界是模糊的。
如果遇到沒有明確戰略協同的案子，則主要基於財務回報來考量。這樣的模式已經跑通，去年11月，騰訊投資的負責人李朝暉透露騰訊投資金額已過千億，投出的獨角獸規模公司超過 50 家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上也曾透露，這些企業所新增的價值已超過騰訊本身的市值。
近期，李朝暉也對財新聲稱，騰訊是市場上最像財務投資人的戰略投資方，關注投資的本質——賺錢。拼多多創始人黃崢也認為：騰訊更多是商人邏輯，競爭只是商業 ROI 計算的副產品。
二、灌流量策略的局部失效
揭開了資本賦能的面紗，我們來說說騰訊的流量賦能。
在一些不涉及深度運營，不涉及雙邊關係或線下實體，以及具有邊際成本遞減效應的行業，灌流量的策略是奏效的。比如應用寶、手機管家這樣的小工具，以及門戶、遊戲、視頻和小說，自持低成本的流量，都讓騰訊都建立起牢不可破的壁壘。
但在另一些需要深度運營的領域，流量澆灌並不總是見效。比如，對於基於陌生人的開放式關係領域，如微博、興趣部落和短視頻，騰訊則無一生還。因為，在開放式關係領域，產品本身和運營能力變得尤為重要，簡單的灌流量策略很難奏效。
還比如，需要重度運營能力的電商，更加不是簡單灌流量就足以吃掉的市場。
早期的騰訊喜歡投行業老二。一位前騰訊投資部員工解釋背後的原因，「性價比高，可以靠騰訊的力量扶持成為第一」。這種心態在收購易迅時最為明顯。易迅當時是市場老二，騰訊自認輸送流量可以扳倒老大。但這筆投資的結局如點評一樣，被證明並不可行。
就連被騰訊投資了的拼多多黃崢也認為，騰訊做電商失敗是因為他們理解電商是流量×轉化率＝GMV。流量邏輯在今天是無法成功的，騰訊有全中國最大的流量，投了一堆垂直電商，如果按照這個邏輯早該成了，然而並沒有。
當賦能被一行行冰冷的量化數據所設定和衡量時，賦能就不再是賦能，而是投餵。真正的賦能，應該是價值觀、信仰和綜合能力的賦能，而不僅僅是生產要素的輸送。給養豬場通了水、通了電、通了網絡，就能長成新希望嗎？沒那麼簡單。
與其說騰訊沒有夢想，不如說，騰訊的賦能，目前還缺乏信仰和能力塑造。
三、 賽馬 or 養馬？
傳統遊戲廠商只有一次出手機會，必須通過判斷賽道、時間點、遊戲類型、運營等諸多方式去做出一個好遊戲，不斷迭代去吸引用戶。而騰訊則不同，大把的流量和遊戲都放在那裡，他們只需要做挑項目的工作，不斷試錯，直至選出成功概率最高的那個。在這種情形下，賽馬機制非常奏效。
有意思的是，騰訊還把「賽馬機制」用到公司內部，只不過，到了這種情況下，所謂的賽馬就經不起細細推敲了。
騰訊已經掌握了信息高速路口和收費站，底色無疑就是一家優質的現金牛公司，這時只需做兩件事情，一是對高速路修修補補，二是通過戰投部的前哨，時刻警惕別的全國性的高速網絡就好。
幾乎沒有人懷疑，即使騰訊全公司只保留兩三千人，這家公司照樣能夠運轉，而且也不會太差，馬化騰過完年也不需要給幾萬員工挨個發紅包發到抽筋。
冗員一旦形成，自然要為冗員找到正當理由。名義上的賽馬機制，實則是重複造輪子、過度內耗和執行力低下。
內部競爭帶來山頭林立，形成信息不互通的孤島，一張經 PS 的截圖被當做馬化騰本人原話廣為流傳，還發酵了一整個週末，幾乎都沒有被任何一個內部員工看出異常，直到 PS 者自己跳出來，公關部門才恍然大悟，這其實從一個角度表明，騰訊這家聲稱要打破信息孤島、連接一切的公司，其實是一家信息常常不對稱的公司。
我身邊很多朋友去騰訊，他們跟我聊起來，幾乎一大半都是為了「安頓下半生」。這種現狀如果持續下去，恐怕不是賽馬，而是養馬。
馬化騰不是不清楚這一點，在他的無數個進度條中，一些業務 8 年才能走完，是可以容忍的。但一些出於遏制競爭對手的業務，目前被擺在最高的優先級，比如小程序電商和短視頻，恰恰也是在這些戰場，馬化騰表現出了十足的好鬥性，也才有本文開頭他和張一鳴公開打嘴仗的一幕。
騰訊是誰？騰訊為什麼奮鬥？我們不得而知，但在戰略級業務上大刀闊斧、亮出獠牙，在財務級業務上「悶聲發大財」地獲得流量稅和資本增值，構成了一個雙面的騰訊。
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