秦儀//撰文
近日，一份向浙江省政府發出的，名為《關於盾安集團債務危機情況的緊急報告》的文件中顯示，2017年下半年以來，由於防風險去槓桿導致市場資金迅速抽緊，致使較大規模利用債券融資的盾安集團出現了融資難和融資成本提高的流動性危機，牽涉資金缺口百億，其請求政府出面，緊急協調融資機構幫助渡過難關。
在國內企業出了問題，特別是大型公司社會性企業，一般出了問題都會向政府伸手，以尋求政府的支持來化解風險。這樣一家早在2004年就在資本市場上市的公眾公司，出現資金鍊斷裂的情況，必然會受到投資者、行業的廣為關注。
一些媒體報道，將盾安集團出現資金鍊斷裂歸罪於集團的多元化戰略。認為，融資渠道中斷固然對盾安造成了直接衝擊，但其多年來依靠融投資推動的規模急速膨脹和盲目激進的多元化戰略，才是形成這次危機的根源。
把盾安集團出現的問題歸咎於多元化，看似合情合理、擊中要害，說到了盾安集團出現問題根本上。但實際上往深處想，覺得這樣看待是偏差的，看到的只是表面現象，根本沒有抓到問題的實質。
那麼到底是不是多元化導致盾安衰敗，走入資金斷裂的困境呢？在A股中與盾安類似主營製冷空調企業看一下，格力電器空調製造（包括家用空調和中央空調）佔業務的比例83.22%，美的集團空調暖通空調（包括家用空調和中央空調）佔整體業務比例39.61%，盾安環境製冷配件產業+製冷設備產業佔整體業務的83.67%，青島海爾空調業務佔比18.05%。
單純從業務結構上來看，盾安環境似乎和格力電器比較相似，製冷空調佔據了80%以上的份額比例。不同的是，格力電器控股股東的格力集團是國有資產，而盾安環境的控股股東盾安集團是私營老闆。而從業務發展路徑上看，盾安集團與美的集團類似，都是多元化走的比較快的企業。不同的是，盾安集團沒有上市，多元化幾乎是在沒有上市的集團中實施。而美的集團是整體上市，多元化是在上市公司中進行。
從上市的盾安環境來看，其業務還是比較聚焦的，80%以上都集中在製冷空調設備和配件上。其多元化的投資，基本上都是盾安集團所為。但問題是緣於體制的原因，集團隨時可以從其控股的上市公司盾安環境和江南化工抽調資金。最終造成盾安環境和江南化工成為資金鍊斷裂的承擔者和替罪羊。
從這個情況來看，盾安的問題絕非應不應該多元化的問題，而是其大股東管理水平和能力問題。同樣控股是私營老闆，美的集團為何多元化走的風生水起。不但在製冷家電領域多元化，也同樣跨界走出製冷家電領域向智能製造設備領域進軍，而且還做的極為成功。海爾也是多元化，雖說集中在家電領域，但跨界出家電的板塊也不少，同樣可以做得很好。
因此，盾安集團出現資金鍊斷裂的問題，絕不要把板子打在多元化上。要從自身的管理能力上和管理機制上找問題。專業化，有成功的案例。多元化，也有成功的案例。關鍵是要看企業實際控制人的能力如何？
此外，還有一個問題，就是資源的錯配。像盾安這樣的所謂明星企業，實際上長期是建立在鉅額負債基礎之上。一家企業的總資產是由資產+負債兩部分組成。負債越大總資產規模也就越大，而創造價值能力不強，這樣的企業實際上是高樓建立在沙子堆上——危險。
多元化是表象，管理能力問題才是癥結，自身的創造價值能力根本。可能企業規模小的時候，或許可以成功。一旦規模做大，自身能力的缺陷就暴露出來。盾安集團的根本問題，應該就在於此！
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