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正如馮侖先生所說，“偉大的人管理自己而不是領導別人”，但在實際工作中，但凡被稱為“領導者”的人，都很容易將糾錯的手，指向別人，而不是自己。那麼，什麼樣的領導者可以被稱為優秀呢？一位優秀的領導者須具備哪些特質呢？被譽為“排名世界第一的管理諮詢大師”拉姆查蘭先生對此做了分析與總結。
他們對自己的業務有著足夠的瞭解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。
正如拉姆查蘭先生所說，領導者該是某個領域的專家，當團隊成員在決策時躊躇不決時，領導者必須能果斷而明智地做出決策，同時這些決策在事後檢驗時，通常被認為是準確率極高的。
如此，領導者便自然而然地在團隊中樹立了威信，建立了專家權威，當大家面臨意見不一致時，領導者能促成團隊成員很快達成協同。
他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。複雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。
“確立明確而清晰的目標”，這點很重要，既要“明確”，更需“清晰”。
隨著企業的發展壯大，組織裡很容易出現的一種情形是，簡單事情複雜化，流程冗長，犯了大企業病，目標也越來越模糊，從高層傳達到基層，目標的描述都走樣了。
既然目標都不清晰，執行的過程中出現偏差自然是情理之中。
他們會經常地給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。
在企業裡，好的領導者一定是好的教練，領導者須言傳身教，虛懷若谷。
教導下屬是上司不可推卸的職責，下屬只有在具體的工作實踐中，才能得到最大的鍛鍊。
那些喜歡“藏一手“的領導者，若非不是自信不足，便是胸懷不夠，他們認定的所謂”教會了徒弟餓死師傅”的觀點，完全是無稽之談。
一方面對於企業來說，接班人隊伍的選拔和培養是保證企業基業長青極其重要的事情，任何一家有願景的企業都會在制度上保證企業的人才，特別是關鍵崗位的人才後繼有人。在某些企業有管理者想要走上更高管理崗位的話，必須在任時培養出2－3名合格接班人，否則他便不會被進一步提拔的制度。企業必須在制度上保證教會了徒弟，不會餓死師傅。
另外，從“師傅”的角度來說，學習的最好方式是教別人，所謂教學相長。你毫無保留的指導部屬，部屬自會視你為生命中的貴人，忠誠追隨，團隊執行力自然不在話下。
另一方面，“師傅”在教導部屬的過程中，自己也在複習，都說“重複”是學習之母，指導部屬的這個過程，也會幫助“師傅”進一步加深對該工作項目的理解。如此，雙贏，良性循環。
同時，一個有著健康文化的企業，一個有職業操守的領導者，在提拔後繼人才時一定是目標導向的，而不是私人情緒在先。
正如拉姆查蘭先生所說，“判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量”。
他們會通過在報酬和升職機會方面對錶現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。而且他們確信，如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。
企業裡，執行力應該是自上而下的。領導者們自己沒有執行力，卻整體叫囂著員工要有執行力，完全是掩耳盜鈴之術； 就像有的企業大力倡導全員節約，老闆和高層出入卻必是豪車代步，外出商務非五星級豪華房不住，卻要求員工節約水、節約電，怎麼可能？
正如拉姆查蘭先生所說，企業要建立強大的執行文化，必須提拔那些本身就具有強大執行力的人，而不是反之，再花極大的力氣將一些不具有執行精神的人訓練的更具執行力。不是不可以，只是管理成本有些高，成效也值得商榷。
他們瞭解並勇於接受現實。他們不會帶領自己的公司向著毫無勝算的方向（根據自己公司的經驗和文化來判斷）發展。
對於一家企業來說，高層的戰略能力顯然是極其重要的，如果高層帶錯了方向，底下執行的人執行力再強也是事倍功半。
我們常說知己知彼，百戰不殆，清楚的瞭解自己，並勇敢的接受現實是需要勇氣的。
領導者帶領團隊朝著勝算更大的方向努力，在努力的過程中不斷收穫小的成功，這些小成功不時地激勵團隊，人們才會相信企業的未來非常美好，士氣從而高漲。
他們有著堅強的性格，這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，因為他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。
人生旅途總是要不斷遭遇大大小小的困難、障礙，也就是在解決這一個又一個困難的過程中，磨鍊了自己的心智，鍛鍊了自己的能力。在面對困難時，人們是會跨越困難還是在困難面前投降，與是否具備堅強的性格，百折不撓的毅力密不可分。
領導者更是明白這點。能成長為一位名副其實，受下屬擁護的領導者，必定在歷久的磨鍊中已具備堅強的性格，百折不撓的毅力，否則也不能稱其為優秀的領導者了。 在跋涉的路途中，他們早已歷經風風雨雨，他們擁有著成熟的人格，既不會在困難面前低頭，更不會因為小小的勝利而淺薄地沾沾自喜。
他們會不斷進取，不斷努力，正如拉姆查蘭先生所說，“因為他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰”。
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