导读：
在日本，实施KPI考核的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施KPI考核几乎等于“自绝于天下”。
京瓷的创始人稻盛和夫就表示：“京瓷不实施KPI考核，因为当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，KPI考核反而会使人心涣散。因此，京瓷的经营是按照实力主义来进行的。”
与很多人想象的不同，欧美企业应该算是比较功利的吧？但正如我们所了解的那样，许多欧美企业也已经或正在改变KPI考核的做法，如欧美的汽车业巨头在中国的合资企业中，销售人员也不单独实施业绩提成制；另外还有零售或服务行业的领军企业如星巴克、ZARA、H&M等企业。
国内企业呢？新东方作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，在2014年到2015年业绩连续溃败，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，截止到2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首只市值超过100亿美元的教育股。
是什么带来了这样的逆转呢？新东方的创始人俞敏洪最近在接受央视采访时说：
“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”
最终结果证明，废除了KPI考核制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
在国内，像新东方一样放弃了KPI考核制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到KPI考核的弊端，正在寻求新的变革。
看到这里，大家会问，不实施绩效考核，难道退回到“吃大锅饭”的时代吗？答案当然是否定的。
KPI于上世纪末引入中国，当时处于人口红利时代，企业占强势地位。现在时过境迁，用工荒问题日益严重，人才才是第一竞争力，人才与企业强弱互易，企业在绩效管理上也要尊重人性，否则绩效管理只会流于形式！
俗话说： 物有本末，事有始终。种瓜得瓜，种豆得豆。绩效管理的源头是人。是人的价值观，工作态度，工作方法，能力以及所展示的行为。当企业的愿景、价值观和行为方式被员工认同、接受时，企业的目标就会转化为一种激励的力量。
KPI是以考核为导向的绩效管理模式；当代企业的绩效管理模式，应从遵从人性的角度考量，以激励为导向来设计。
解决方向：
实施宽幅薪酬，相对较少的底薪（固定工资）以及相应的较宽薪酬（绩效工资）变动范围；把高目标、高要求，变为平衡点，平衡企业与员工的利益，得到员工的认同，达到员工为自己而做的效果，实现企业自行运转；价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
实现：薪酬=工作量=产值+价值
激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励中最重要的也是最有效的激励手段。
薪酬激励的目的之一是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。
激励要以绩效为前提，不是先有奖励后工作，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。
激励性薪酬（KSF）设计的六个关键步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
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附：某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）月薪方案
K1销售额：平衡点784159元，每超400，奖励1.5元；每少400，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励7元；每少0.1%，少发7元
K3毛利润额：平衡点XXX，每多300元，奖励1元；每少300元，少发1元
K4人创销售：平衡点XXX，每多55元，奖励4元；每少55元，少发4元
K5销售单数：平衡区间2000~2500单，每多10单，奖励4元；每少10单，少发4元
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