2018年4月4日，美團與摩拜單車聯合宣佈，雙方已簽署全資收購協議，摩拜將正式加入美團。在此之前的2月上旬，有媒體爆出ofo已將自己擁有的共享單車抵押給阿里巴巴旗下的兩家企業，以此融得17.66億元。3月27日，ofo宣佈完成阿里巴巴領投的8.66億美元E2-1輪融資。
以2015年3月唯獵資本投資ofo小黃車為起點，共享單車經歷了兩年多的瘋狂融資和跑馬圈地。差不多一年前，資本熱捧、品牌眾多成為了共享單車這個大風口的兩大標誌。那時候，共享單車創業熱潮已經從一線城市蔓延到各地，除了行業元老摩拜和ofo，還有小藍單車、永安行、小鳴單車、優拜單車、騎唄單車等數十個品牌先後殺入戰陣。那段日子裡，既有摩拜、ofo兩大巨頭拼融資、拼技術、拼數據、拼海內外市場等一場場精彩紛呈的大戲，也有悟空單車、小鳴單車、小藍單車、3Vbike、町町單車等中小門派在資金鍊斷裂的壓力下陸續宣告離場的傷感。而今，這些品牌中的絕大多數已經成為共享單車發展史上被翻過的一頁，公交站、地鐵口那五彩斑斕的共享單車陣列給人帶來的視覺衝擊和心理震撼也成為了記憶。摩拜、ofo或明或暗地完成選邊站隊的行動，昭示著共享單車的市場定位和發展格局終於逐漸明晰。
三年間，共享單車行業迅速畫出了一條“其興也勃，其亡也忽”的成長曲線，而摩拜被美團收購的案例則讓更多人看清，共享單車的熱潮在很大程度上只是一場“以資本為中心”的遊戲，這條成長曲線體現出的完全是資本的意志。其中所有邏輯的根基，正如摩拜CEO王曉峰在決定摩拜去留的股東大會後總結的那樣，“胳膊擰不過大腿，在中國創業永遠繞不開各種巨頭。”
共享單車是以怎樣的姿態跨過了發展分水嶺，進入下半場後它將何去何從，都是值得我們總結和思考的問題。
風口過後看本質
據Ping West品玩報道，美團收購摩拜的交易達成後，摩拜創始人及總裁胡瑋煒曾跟她的一位朋友說：“它原本是一個生意的。”但共享單車是否算得上一門可以獨立運轉的好生意，是一個值得商榷的問題。
頭頂“新四大發明”光環的共享單車，一度憑藉高頻次、低客單價、高活躍用戶、超強現金流、單車日均收入相對穩定等特點成為出行領域一大風口，得到紅杉資本中國基金、高瓴資本、淡馬錫、金沙江創投等知名投資機構在內的各路資本的追捧，但盈利模式趨同、行業壁壘低的先天弱勢又使其發展前景頻遭質疑。
商業的本質是盈利，共享經濟同樣如此。從某種程度上說，共享單車企業經營的業務是資產管理，其獲得成功的核心在於以較低的成本獲取車輛，以較高的運營效率獲取儘量多的收入。但從實際運作來看，這個以共享單車為載體的資產管理模式並不成功。京北投資創始合夥人桂曙光曾給共享單車的盈利模式算了這樣一筆賬，毛利潤=收入-成本，其中，收入=單個產品的使用頻次×單次收費，成本=一次性購置成本+維護成本。以經營者對外宣佈的平均一輛單車每天被使用5次、每次收費0.5元計算，每輛車每個月的收入是75元，假設投放和維護成本也是75元，一輛成本為150元的共享單車用三個月就能回本，這樣的業務是比較安全的。如果兩年之後才能回本，現金迴流週期太長，企業就要非常依賴於融資來擴張，在這種情況下，企業的生存要仰人鼻息也就毫不奇怪了。
第一摩碼資產管理（北京）有限公司董事、當代置業首席投資官呂曉彤曾對共享經濟的燒錢發展方式表達過自己的憂慮，“共享經濟需要持續不斷的資金投入，但是再融更多錢的時候就很容易玩砸。玩砸的原因可能是融不到錢，也可能是融到了錢但股權很快就沒了，因為不停地融資，股權稀釋得很厲害。”有媒體報道稱，以王曉峰為代表的摩拜管理層本身並不願意併入美團，但三年間融資至E輪外加三次戰略融資之後，摩拜管理團隊在決策時已經喪失了否決權，而騰訊的持股比例已佔到大約20%。
桂曙光的分析與曾經的從業者的主流觀點不謀而合。“到目前為止，我不認為共享單車是一個很能賺錢的產品。我也沒想過從項目本身賺錢，而是希望通過它獲得更多用戶，在這些用戶上面做二次開發，比如打廣告等等。”卡拉單車創始人林斌的這個想法很有代表性，前期通過免費或補貼等方式吸引更多的用戶，當用戶量達到一定規模，整體的使用量和頻次提升上來之後，再去嫁接其它的服務賺錢。但是，沒等他的想法付諸實現，卡拉單車便因車輛丟失嚴重而被迫停止運營，後來傳出恢復運營的消息後，這個品牌的進展再也沒有了下文。
大多數品牌的共享單車在“生前”曾寄希望於通過收取車輛押金來保持現金流，這種收入方式被稱為“金融模式”。以投入100萬輛單車，每人收取押金100元，用戶提出退還押金的平均週期是6個月計算，共享單車運營商在6個月中可持有多達1億元的現金儲備，按年化率5%計算，一年下來也是一筆不小的收入。但即便有這部分收入，共享單車企業依然入不敷出。對此，騎唄聯合創始人呂城江就曾表示：“一輛車可以吸引20位200元押金的用戶，但4000元押金依然支撐不了這輛車的整個運維過程。”
曾經是ofo堅定支持者的著名投資人朱嘯虎也表示：“如果創始人在早期投資階段的股權很快就稀釋到個位數了，就不能完全靠融資擴張規模，現金流本身也要非常健康。如果基本的商業模式不能賺錢，要靠金融的衍生產品去賺錢，這是不靠譜的。衍生的商業模式只是外快、額外的獎金，基本的核心商業模式必須能賺錢，這樣的模式才是健康的。”
回過頭來析“共享”
經過三年的演變，人們對共享單車的商業模式逐漸有了更深入的認識。首先一點，共享單車很難說屬於真正的共享經濟。桂曙光介紹說，“共享經濟”這個概念起源於美國，其定義是“通過閒置資源的共享，並將其與有短期使用需求的用戶間實現匹配，從而實現社會效益的最大化”。在這個過程中，使用者可以用較低的價格享有服務，而資源佔有者則可以利用資源的閒置時間而獲得收益，大家各取所需。這種解放“已有閒置資源”的共享經濟被視為純粹的共享經濟，Airbnb、滴滴出行等是這個類別的代表性公司。這種C2C共享模式的問題在於，因為平臺自身不掌握產品，所以它很難穩定地提供“既好又便宜”的服務。後來，國內的很多“共享經濟”創業項目開始自己採購或生產產品，然後通過出售其“臨時使用權”獲得回報。由此，C2C共享模式慢慢轉變為B2C模式，後者又被稱為“共享經濟2.0”。在一些人看來，所謂B2C模式其實是“偽共享”，因為這種模式弱化了物權，強調使用權，本質上屬於一種“分時租賃”，共享單車就是這種模式的代表。他們進而認為，“共享單車”這個稱謂本身就是為吸引資本的關注才發明的，如果叫“分時租賃無樁公共自行車”的話，它恐怕更接近傳統商業模式，也就得不到按互聯網創業項目計算估值的待遇，所以也根本不會有這一波資本加持的共享單車發展熱潮。
以共享單車為代表的“共享經濟2.0”，其優勢在於能提供標準化服務，消費信任度比較高，能帶來更好的用戶體驗，但其劣勢也非常明顯：這是一種非常重資產的模式，由前期投入、中期運營、後期維護帶來的成本很驚人。實際上，摩拜單車最終走向被收購，很大程度上正是被巨大的經營成本拖垮的。據藍鯨TMT公佈的摩拜財報顯示，截至2017年12月，摩拜持有現金37.52億元，拖欠供應商10億元，挪用用戶押金60億元。此外，摩拜每月的運營支出超過4億元，2017年12月單月營收1.1億元，每天每車僅週轉1次，去掉5.65億銷售成本、1.46億管理支出以及0.8億減值損失，當月虧損高達6.81億元。另據AI財經社調查發現，由於資金吃緊，摩拜已從2017年11月開始對人員進行優化，不少城市的兼職外包被解僱，部分城市運營人員的年終獎被取消。而摩拜設在無錫的生產廠也2017年11月開始工廠就逐漸停工，有相當一部分工人已陸續離職。
對於共享單車的“共享”成色，金沙江創投合夥人朱嘯虎曾經直言，“說實話，我們真的沒有想過這個商業模式到底應該叫什麼，到底是叫共享經濟還是租賃生意，根本無所謂。我只關心三點：第一，這是不是普通用戶的高頻剛需點；第二，商業模式到底成不成立，是不是能夠賺錢。不管是租賃生意還是共享經濟，關鍵是要能賺錢。第三，必須能很快速地、大規模地佔領市場。互聯網唯快不破，所以需要大規模、迅速地佔領市場。”
朱嘯虎關注的三點中，高頻剛需應該不是問題。大城市普遍存在打車難問題，從家門口到地鐵站、從地鐵站到公司的一段短途，叫網約車也不實際，共享單車恰好滿足了這個短途出行市場的需求。在快速大規模佔領市場方面，各共享單車企業的表現顯然是很出色的。
至於共享單車的商業模式是否成立，是不是能賺錢，松禾遠望基金合夥人田鴻飛曾給摩拜單車算過一筆賬：粗略地以日訂單量2000萬、使用一次0.5元計，那就是公司日賺1000萬元，年收入36.5億元。取得這個成績的基礎是，摩拜在全國各地投放超過了360萬輛單車。老款摩拜單車的成本在3000元，新款升級版的成本大約為1000元，按平均1500元/輛和使用壽命4年計算，一輛車投放的成本是375元/輛/年。再考慮線下運維、車輛維修、10%以上的損毀率等，平均到每輛單車一年的成本不會少於500元，那總成本就是（500+375）×360萬=31.5億元。31.5億元成本與36.5億元收入對比，利潤率並不高。而且，要維持增長必須持續擴大車輛的投放規模，也就是說一份資產投入對應著一份收益，要壓低邊際成本很難。從這一點也可以看出共享單車公司不是真正的互聯網企業，因為對互聯網企業來說，增加一個用戶的邊際成本是可以忽略不計的。但反過來看，作為自帶“流量入口”的項目，共享單車不需要像一般互聯網企業那樣去高價買流量獲客，這成為它的一個優勢。總之，按照田鴻飛的計算，正常情況下經營共享單車是有盈利的，若能控制好發展節奏，市場需求也足以支撐一個獨角獸長期存在，但在現實中，各品牌互不相讓的補貼大戰讓這個可能性化為了烏有。
“想多遠，走多遠”的生意
對投資機構而言，短期內的盈利能力並不是衡量一家企業是否有投資價值的標準。例如京東，2009年以來平均每年虧損21億元，但這不會從根本上影響投資人對它的看好態度，反倒是連續盈利的公司可能因為沒有長期的發展潛力和想象力，難以進入投資人的法眼。在京北投資創始合夥人桂曙光看來，只有商業模式和運營數據背後存在無限想象力的公司，才是投資人眼中有投資價值的公司。
在今年4月舉行的一個活動上，ofo的早期投資人朱嘯虎表示，摩拜和ofo的發展都已經看到了天花板，所以他已經把股份賣給了戰略投資人，“財務投資人主要的目的是為了賺點兒錢，但戰略投資人更是為了看數據。”有媒體報道稱，他是把股份以30億美元估值轉給了阿里巴巴和滴滴。
小藍單車創始人李剛曾對共享單車的國內市場規模做過估算：每天的出行頻次約為1億～1.5億次，按每次收入1元計，每天的總營收就是1億～1.5億元，按1.5億元的上限算，一年365天的營收總額為547.5億元，這就是國內共享單車市場的天花板。而根據21數據新聞實驗室的統計，截至2017年11月，摩拜和ofo兩家累計已至少融資152億元，而這樣的融資規模對應的應該是一個千億級市場。但只有公交系統發達、短途出行痛點明顯的城市才能支撐起共享單車發展，截至2017年9月，包括全部一線城市在內的至少8個大城市出臺了“限投令”，於是通過增量刷數據的路也被堵死了。實際上，共享單車運營商對此早有心理準備，它們早在2016年就做了出海的準備。2017年1月小藍單車率先登陸美國舊金山，緊接著，摩拜、ofo也迅速行動，不約而同地將新加坡作為第一個海外投放地。到2017年年底，ofo已進駐全球21個國家，運營城市超過250個；摩拜也覆蓋了全球12個國家的200多個城市。但是國外城市的佔地規模、人口密度、市場容量以及政府部門對公用道路場地的嚴格管理，加之全球總共有上千家共享單車公司同場競爭的態勢，都讓國產共享單車出海只是“看上去很美”，在可見的未來難有實質收穫。
2017年9月，朱嘯虎第一次公開表示已經到了摩拜和ofo合併的時候，只有這樣才能盈利；摩拜的第一大機構股東騰訊也在同期表達了同樣的看法。但出於對市場的理解和對自身定位的不同，雙方的創始人都拒絕了這一提議。今年4月，朱嘯虎不無遺憾地表示，去年年底是雙方合併的唯一時機，若合併，估值還有兩三倍的成長空間。
既然講的故事已經沒有了想象空間，雙方又不願聯手譜寫新篇，就只能各謀生路了，此時最感焦慮的非雙方的早期投資人莫屬。在這種情況下，當美團收購摩拜的動議提交摩拜股東大會表決時順利獲得通過就毫不奇怪了。據摩拜的財務顧問華興資本的CEO包凡透露，摩拜的股東中沒有人在這起併購中虧損，收益大約都在20％以上。雖然回報不算高，但在感覺自己可能已經被套牢的沮喪心情中能完成這“驚險一跳”已經是一種幸運了。
下半場的生意經
共享單車的基因決定了它難以成為一門獨立存在的好生意，更不可能成為淘寶、京東那樣的平臺，最適合它的，可能就是加入一個大平臺，發揮它獨有的導流功能。在中國市場上，這樣的大平臺非騰訊和阿里巴巴莫屬。
2017年4月22日，ofo宣佈獲得螞蟻金服的D+輪戰略投資，此舉在一定程度上預示了它的站隊傾向。滴滴連續投了ofo的B、C、D輪之後，希望它能加入自己的出行戰略，但ofo始終堅持要獨立發展。雙方合作出現分岐之際，ofo於今年3月連續接受了來自阿里巴巴的抵押融資和其領投的E2-1輪投資，阿里巴巴由此進入了ofo董事會，此舉被外界視為ofo抗衡來自滴滴壓力的舉措。被阿里看中的企業，還有多大可能保持獨立發展就是個疑問了，更深地融入阿里巴巴的大生活戰略，可能是ofo未來唯一的選擇。
對於摩拜被美團收購，外界普遍認為這是對ofo率先倒向阿里陣營作出的反應，而且這是摩拜的大股東騰訊大力推動的結果。這筆收購完成後，國內現存的主要共享單車品牌的陣營歸屬已經清晰：摩拜的背後是騰訊和美團，ofo背後是阿里和滴滴，而阿里系還直接掌控著哈羅單車，滴滴旗下則有小藍單車和青桔單車。以阿里巴巴一旦投資就要掌握絕對控制權的性格，如果ofo堅持拒絕深度合作，哈羅單車必將取而代之，這樣的話，走獨立發展之路的ofo的前途還有待觀察。與之不同的是，目前摩拜命運已定，紓解了資金壓力之後，背靠團生活大平臺專心經營自己的場景反而是件好事。
美團CEO王興曾明確表示，接手摩拜是要下很大決心的，因為共享單車是比外賣、網約車更累、更重的業務，而且看不到清晰的盈利模式。明知如此還要收購摩拜，是因為他看中的是摩拜擁有的流量入口。王興把美團定義為服務電商平臺，覆蓋到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，這四大場景都離不開交通工具，收購摩拜正好可以補全3公里以內的短途出行這一環。摩拜掌握的海量用戶出行數據，也將成為美團完善生態體系時重要的決策依據。
美團併購摩拜還將帶來新的故事，與以前不同的是，這次摩拜不再是講故事的人，而是將成為故事的一部分。今年3月下旬，來自彭博社的消息稱，美團正在籌備赴港上市事宜，估值為600億美元，最快可能在今年秋天完成IPO。而據36氪的瞭解，王興本人此前曾希望在估值達到1000億美元時再啟動上市。去年2月14日，美團在南京試點打車業務，被外界視為美團補齊出行生態短板的開始。去年12月底，美團App已在七個城市接入了打車推廣鏈接，今年3月21日正式開通上海站後，與滴滴的貼身搏殺更顯示出了其在網約車領域儘快有所作為的決心。畢竟出行生態的建立健全對提高上市估值是一個顯著利好。在這方面，摩拜在很大程度上發揮著和打車業務同樣的作用。但據此也有人擔憂，美團完成上市大計後，對待摩拜的態度是否會發生變化。不管怎樣，這個外界現在還看不清的未來，已經屬於另一個故事了。
2016年4月22日，摩拜在上海街頭投放了自己的第一輛共享單車。2016年9月25日，朱嘯虎在一次公開演講中表示：“我們認為，90天共享單車的戰爭就會結束。”那年的某個冬日，摩拜單車創始人胡瑋煒在接受媒體採訪時說：“就算失敗了，這也是一項公益。”2018年4月4日，摩拜正式被美團收購，此時，那第一輛被投放單車的四年免維護預期壽命剛剛過去一半。
戰爭仍未結束，被併購也算不上失敗，共享單車有它存在的價值，關於它的故事還將繼續。只是我們希望，在共享單車的下半場，故事的講述者能更好地處理商業利益與公共秩序的關係，在不斷提高單車安全性、便利性的同時，自覺避免因過度投放造成的巨大資源浪費，為改善城市交通、倡導綠色出行貢獻更大的力量。這樣的共享單車，將因為符合更多人的利益而更好地生存和發展下去。
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