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导读：
从前有座山，山里有座庙。庙里有个老和尚在跟小和尚讲故事。讲的故事是“一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”。
在这时候，总寺的方丈得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
有了这样的规划，几天后，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都很合理，可是香火钱和喝水的问题还是不能得到解决，问题到底在哪？
有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。
分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。
寺院开始忙碌起来，有的和尚拼命跳水，有的和尚拼命念经，有的和尚拼命协调，有的和尚拼命分析，可是结果香火钱还是不够，水也是不够喝，什么原因？
有的说流程不顺；
有的说任务分解不合理；
有的说部门职责不清楚；
有的说考核力度不够；
主要原因其实就是闲人太多，机构臃肿，一个一个来的和尚不干正经事，早知道三个和尚就自律一点，什么事都没了！
这样下去，最后的结果只能是：
寺院荒废！大部分的和尚不是累死的就是渴死的！最终几个没有死的，他们都去了别的寺院，他们是（高层和尚），并带去了管理经验。
中国管理的特色：总部越来越大，基层越来越忙，成本越来越高，客户越来越不满。
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总结：要想适应现在优胜略太的市场坏境，就要做出改变，如果你的企业是这样的情况，最后的结果只能是倒闭了，要想改变，就要改革。
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