導讀：

未來，管理最大的問題就是「賦能與激活人」。

4月14日，在全球木蘭論壇暨2018（第十屆）中國商界木蘭年會上，北京大學國家發展研究院教授、BiMBA商學院院長陳春花老師在主題演講中指出：未來大部分的工作都可能會被機器人代替，唯一不能被替代的就是人的創造力，因此管理者的職能就是如何賦能並激活員工的創造力。

本文由“華章經管”整理自嘉賓現場演講，現分享給你，以下，Enjoy：

未來，管理最大的問題就是「賦能與激活人」。

為什麼管理的未來是這樣？

很大的原因在於，未來所有可標準化的、可量化的、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的就是人的創造力，因此，管理必須回答一個問題：怎麼讓人有意義？

作為管理者，我們能創造的價值到底是什麼？在未來的組織管理當中，最核心的價值到底是什麼？

其實，就是我們怎麼賦能和激活人。

01 從管控到賦能

1. 互聯網下半場的兩大核心要點

多數情況下，大家會比較關心怎麼去做管控，但是這裡要提醒各位，管控的時代已經過去了。

為什麼？

大家都在討論的互聯網下半場，其實它改變的是兩個東西。

第一，用戶變顧客。在互聯網上半場你要擁有大量用戶，下半場，要把用戶變顧客。擁有大量用戶的人不見得有機會，沒有用戶的人也不見得沒機會。

第二，管理效率更高。互聯網下半場的核心是效率，高效率淘汰低效率，因為我們要更加精準，要減低損耗，更加要解決社會的整體效率問題。

2. 管理最重要的兩個價值

按照這一邏輯，管理的兩個最重要的價值也因此被確定下來：一個就是我們怎麼實現目標和績效？這是我們一直以來都在討論的話題。

另外一個，怎麼讓人在組織中有意義。這一挑戰變得越來越大。

我們會有許多方法來解決績效的部分，工具、流程、甚至智能化，都可以解決，但是人的問題怎麼辦？這也是管理遇到的一個非常大的挑戰。

3. 解決人浮於事和虛假忙碌

當我們太忙，但所有的忙碌不能真正產生績效時，它就是沒有意義的。

這裡，我們就必須得解決一件不得不解決的事情——人浮於事和虛假繁忙。

如何解決？有兩件事情最重要：

第一，對責任的認知：讓所有人跟責任相關。

第二，對權力和利益的分配：其實最難分享的是權力。

對各位挑戰最大的不是分享利益，利益的分享已是共識，最難分的其實是權力。

如果你不能讓大家共享權力，僅僅是共享利益的時候，其實還是會有人浮於事和虛假繁忙，而要把它真正解決掉，實際上就要回歸到以人為本。

4.

迴歸以人為本，就要回歸到員工怎麼以顧客為根本，管理者怎麼以員工為根本，作為最高的領導者，怎麼以管理者為根本。

迴歸以人為本，也就是迴歸管理的核心——激活人。

怎樣不斷地把組織內的人激活，同時激活更優秀的人能夠加盟到我們的組織當中，這是非常關鍵的。如果沒有人加盟就不會有新的能力，如果不把原有的人激活就不能煥發真正的內在的價值。

從這個邏輯推下來，我們要做的就是賦能，而不是管控。

在今天，職場最重要的場景就是賦能，要讓你整個職場中的數據、信息、知識、智慧，彼此交互。尤其在數字化生存的時代，核心就是怎麼為每一個組織成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。

所以，今天管理體系的核心，其實是要做五件事：

1）高管給員工上課&員工分享自己。

不要只是簡單地請老師上課，高管一定要給員工上課，必須通過上課，上下達成共識，保持一致，讓你的員工有機會去分享。所謂一個組織的知識積累，就是員工能夠把他的做法變成大家學習的方法，這是我們要做的第一件很重要的事情。

之前的管理之所以能管控是因為信息不對稱，今天你很難把信息封閉掉，讓信息透明，賦能就可以做到。

3）設立多崗位以激發組織成員。

4）有效溝通。

5）上下同欲，思想一致。

02 從勝任力到創造力

1. HR最大的兩項職能

怎麼讓員工從能勝任到能創造？

這也是人力資源面臨的最大的挑戰。

人力資源能做的最重要的事情就是賦予能力和職業成長。因為真正的創造是來自於創造力，這個問題是企業間真正的差距。

一個價值型組織是由這四個力構成的：

1）精神力——核心差距

2）洞察力——對未來的判斷

3）計劃控制力——不讓組織偏差大

4）人力資源跟組織的能力——真正的差距

一個企業跟另外一個企業真實的差距是

因此，你的組織方式就要形成基於變化的思維邏輯：

1）沒有永恆的成功經驗，要用變化來看經驗；

2）信息是互聯互通的，所有的變化都可能影響你；

3）技術是變的，員工是變的，市場是變的；

4）持續價值創造源於資本、客戶群、產品和服務創新。

2. 一定要不斷設計角色，無為而治

從勝任力到創造力很重要的部分是，一定要給員工設計角色。

互聯網企業跟傳統的企業之間最大的差異是什麼？是傳統企業不捨得給大家角色，互聯網企業就很願意給，編一堆的角色給，這個首席、那個首席。

我看過最搞笑的是有一個員工很驕傲地說，陳老師你看看我名片，看完以後我就決定跟他照個相——他的名片上面印的是首席員工。

你知道嗎？當他有這個頭銜的時候絕對不想幹別的事情，一定一心一意守住首席員工，把其他員工幹掉，這個時候他是非常用心的，如果沒有這個角色給他，他就沒有機會成長。

人是在角色之中成長的，而不是在其他地方成長。

教他成長不了，培訓成長不了，只有給他一個具體的角色和責任，他才會成長起來。所以作為一個領導人，你應該成為一個“無為”管理者，也就是《道德經》裡的無為而治。

“無為”並不是什麼都不做，是要做“引導”，“無為”的核心是要把大家都“連接”起來，一定要讓成員相信所有東西都是真實的，這個是關鍵。

03 從個體到集合智慧

如何從個體到集合智慧？

其實這裡對應著三件事：

1. 我們需要大家有共同的目標，這件事情在今天非常重要。

2. 我們要協同彼此的行為，遵守遊戲規則，因此才稱之為組織成員，這叫協同性。

3. 我們要有共同的語境。

在這個語境之下，你就可以回答“如何讓人有意義”這個管理中最重要的問題。

如果不能回答這個問題，管理在未來就是沒有價值的。如果不能回答它，年輕人不會跟你在一起，也不會有更多人跟你在一起。

我相信在未來的管理當中，激活人這件事情還會生髮出更多更好的東西，也會有更多的企業家的實踐給我們幫助。但是，不管我們怎麼努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我們不斷地交流、開放彼此的合作，會讓我們找到更多的機會。

延伸閱讀《激活組織》，陳春花，機械工業出版社

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