陳春花：比輸贏更重要的，是共生

完整筆記·組織管理

本文新鮮度：★★★★★+ 口感：鵝肝醬煎鮮貝

筆記君邀您，先思考：

• 互聯網背景下的組織形態是什麼樣的？
• 為什麼提倡“共生型組織”？
• 如何理解“慢就是快”？

2012年發生了一個很大的變化——互聯網技術出現，它帶來的最大的變化就是個體變得很強大。

所以，從2012年到現在，我一直在做一件事情：

現今，我們遇到的更大挑戰是我們必須回答，在每一個時代，組織遭遇的問題是什麼？也就是互聯網技術對組織提出了什麼樣的挑戰。

一、互聯網技術對組織提出的挑戰

每一個時代其實對組織都提出巨大的要求，如果你不能面對時代，面對時代給你的挑戰，找不到解決之道，就無法讓組織中的每一個人很好地面對這個時代。

我大概用了6年的時間跟我的合作者一起去不斷地看這些組織的變化，發現今天單從組織這個維度去看，互聯網時代對於一個單體組織來講，有3個特別巨大的變化：

1.深度關聯而又表面無序的市場

第一個根本性的變化就是你會發現所有的東西都是深度互聯的。

所以，你會發現它完全是深度互聯的。但這裡有一個難題，就是這種互聯的表面是無序的，完全找不到規律。

我跟很多企業家交流，他們感覺現在的難題不是焦慮，而是不知道。它變成一個完全未知的狀態，製造恐慌。

2.核心競爭力無法形成壁壘，想找規律卻又找不到

當自己的核心能力對自己沒有幫助，更令人恐慌。而我最大的核心能力是寫書和講書。大家說我只有三件事：看書、寫書、講書。

我之所以可以陸續不斷地出書，“春暖花開”公眾號不斷有文章發佈，出去跟別人分享不斷有觀點輸出，是因為我每天有4個小時就是安靜地寫書，不幹別的事情。

但這個核心競爭力因人而異，為什麼？

如果不能跟大家交流，僅僅都是自己講、自己思考，就會陷入一個陷阱——你認知這個世界的能力在退化。

所以，我現在又要求自己以更大的力度來接觸更多的企業家，接觸更多的新興企業，接觸更多的不同的跨界領域，我還告訴自己：你去實踐。

其實這個挑戰是非常大的。雖然我不去實踐沒什麼風險，但我堅持去做，是因為從來沒有註定成功的金科玉律，所有的經驗都會產生意義。

現在企業已無大小之說，只有快慢。因為現在的增長速度實際上只跟快與慢有關。如果你今天還說自己是大企業或者小企業，肯定會被淘汰。

8年前不會有人想到小米在8年後的今天會成為市值如此高的企業，按傳統意義來講，達到這個市值，可能要50年；

在6年前，沒有人會知道滴滴出行是個什麼品牌；

2年前沒有人會知道OfO、摩拜……

因為在我們的概念中，品牌打造要100年，而現在只需要2年。所以，我們現在要從快與慢這個新的邏輯去講。

你會發現，無論是7-11還是華為，最大的特點就是抱有極強的危機感，而且沒有成功，只有成長。

我想這就是我們大家需要了解的一件事情：

3.無法預知新的挑戰

我們沒有辦法知道未來什麼東西在變，這是更難的。這意味著我們沒有辦法預知我們的挑戰在哪裡。

我們以前遇到的挑戰，是說你的競爭對手是誰，產業上會不會有機會？然後預測未來三四年的產業變化到底是什麼。

但今天你會發現：所有問題都跟你的產業沒有關係，因為所有產業都在重新定義。

這樣一個挑戰，使得我們無法定義任何一個企業。

我們無法定義小米是手機還是小米之家，無法定義微信是一個溝通手段還是一個支付手段，也無法定義阿里巴巴是做支付還是做全民理財……更無法定義現在還是搜索公司的百度，是不是未來AI技術的引領者。

這一切其實都會使得任何一家企業都無法設計自己的邊界，所以我希望大家在定義自己時，要接受這些無法預知的挑戰。

這些其實就是我們組織面對的三個根本性的問題，這些問題就會使得我要去找一個新的組織形態來回答我們怎麼面對這個問題。

二、“共生型組織”

1.為什麼用“共生型組織概念”？

“共生型組織”這個概念，源於我對上述問題的不斷思索。在整個組織理論當中，最具有代表性的是馬克思·韋伯的科層制理論，接下來是非常出名的彼得·聖吉的學習型組織。

當學習型組織出現時，我們會認為這是一個解決方案，但從今天來看，我們可能還要進入到第三步——要找一個叫做共生型的組織。

① 任何組織形態的目的都是為了回答一個問題：怎麼取得績效

為什麼泰勒分工的概念能夠被大家接受？因為一個人從頭到尾做一根大頭釘，和五個人分工做一個大頭釘，後者效率是前者的幾十倍。

所以，在這個時代我們就要思考，什麼東西在決定組織的績效？我們今天這個時代有個很有意思的不同，就在於組織績效由內部移到了外部。

換個角度說，就是即便你今天自己做得很好，也不意味著你可以活下來，為什麼？因為跨界者用一個完全不同的遊戲規則來做你這個行業，他不再用你的遊戲規則了。

當跨界者決定既不談成本，也不談效率，只談流量時，即便你把成本降到最低，把效率提到最高，他也不跟你玩這個遊戲。這時，你就會發現自己怎麼努力，績效都沒有外部的影響大。

② 真正的價值獲取，不僅僅是分享，還必須是協同

很多時候，我們還在意自己可以分享什麼東西出去，這個很重要，但更重要的是你要把所有人都變成你的合作伙伴，要跟更廣泛的人做協同。

很多企業真的像沒有邊界一樣，好像什麼行業都可以做。這讓很多人非常緊張，但我真的想提醒各位，也許這就是未來的生態模式——沒有邊界，要協同。當你協同的範圍越來越大，你的生命力就會越強。

如果我們所有人都可以成為命運共同體時，我們才會有機會在今天找到新的成長生機。

③ 組織今天面對的最根本性挑戰：萬物互聯帶來的影響

萬物互聯的這個概念其實是在告訴我們：你今天遇到的挑戰是持續的不確定性，你沒有辦法判斷未來，但最重要的是萬物互聯的深切影響。

2.“共生型組織”的4個重要特徵

面對一系列挑戰，今天的組織必須要找到一個全新的組織形態去應對，它的核心是：

當有這些特徵時，“共生型組織”的定義就出來了，它其實是基於顧客價值的一個高效的、跨領域的價值網絡。

大家互為主體，資源共通，價值共創，利潤共享。這個組織形態會比單個的組織帶來的效能更高。

我界定它必須有4大特徵：

① 互為主體性

我看過這麼多企業，我覺得我們之所以不能做得非常好的原因，就是我們永遠都有主客體，永遠有一個自我邊界。這樣下去，是不會有新一輪的成長機會和空間的。

過去的競爭戰略我們主要強調的是“贏”，但接著下來的戰略一定是強調“生長空間”，我們能不能夠不斷地把空間拓展出來，讓所有人都有機會活下來。

也就是從“輸贏”的競爭邏輯轉換成為共生的邏輯。這個邏輯的核心是一定要互為主體，這是很難的。

② 整體多利性

我們做“共生型組織”是讓更多人都獲取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被傷害。

改革開放走到今天，早期是讓一部分人先富起來，先富帶後富；但現在必須是共同富裕，整個經濟改革開放才會持續走下去。

所以，它應該是一步一步向前向上提升。如果做不到這一點，就會遇到發展障礙。

③ 柔韌靈活性

如果把邊界都打開，這樣一個“共生型組織”就類似於水的概念。

水最大的力量就是包容，然後接納，無論是軟的、硬的，都沒有問題。只有這樣，我們才可以不斷地包容、接納各種挑戰和變化。

④ 效率協同性

這是“共生型組織”最主要的特徵。

3.如何構建“共生型組織”？

① 如果想構建一個“共生型組織”，先調整認知

認知要調什麼？打掉兩個邊界：

• 員工邊界

就是你願不願意讓你的員工自然流動。2016年20家明星互聯網公司的人才遷徙圖表明：人就是動的，沒有人會停在一個公司，都是互相挖來挖去。

案例1：海爾

海爾為什麼把公司變成一個“人單合一”的創客平臺，讓所有人在這裡去做事？

它做了兩件非常重要的事情：

案例2：騰訊

騰訊做了一個內部的“活水計劃”，就是員工可以自己選擇上司。因為管理學研究裡有一個非常好玩的定律，即一個員工的績效由他的直接上司決定的績效的比例是72%，他自己能決定的他的績效的只有百分之二十多。

也就是說，他做得好不好不是由他決定的，而是由他的直接上司決定的。

• 顧客邊界

如果一個行業定義在傢俱上，你會發現它的空間在今天非常少，現在所有大型的傢俱店，都沒有什麼人群。

但當這個行業把傢俱行業融合到智能傢俱、家庭電器、汽車、吃穿住行等方面，並把它看成是在一個新的智能環境下新生活業態時，你會發現融合演變所帶來的行業的空間是巨大的。這就是把顧客邊界打開了。

② 讓自己不可替代，聚焦於自身真實價值

把兩個邊界打開，只是打開了一個像水一樣的組織。如果要做共生組織，還有一個認知要突破，就是到底什麼叫做快，什麼叫做慢？

今天真正的“快”，是你對顧客價值的深度開發和聚焦的價值創造，是你的不可替代性。所以，我說“慢就是快”。

很多時候，我們並不是被技術淘汰，很大程度上是自己淘汰了自己，因為沒有不可替代性。

因此，我們在講整個共生組織時，一定要調整這兩個認知。否則，就無從談起。

三、“四重境界”

打造“共生型組織”，我提出了“四重境界”。大家要真正從內部的思維邏輯上做調整，還有一個很重要的就是心性上要做調整，也就是對自己的心智和心性要做出調整。

1.共生信仰

你必須有一個共生的習慣，我把它排在第一位，如果你沒有這個能力做，實際上是沒有辦法談“共生型組織”的，所以我把它變成3個最重要的要求：

① 自我約束

你可不可以約束你自己，能不能知道你的侷限性，明白你在這個組織當中只是一個構成成分，知道彼此貢獻價值的時候你才有存在的意義，這是很重要的。

② 能不能真正地利他

這是傳統文化當中最重要的一個價值觀，我非常推崇。

③ 願不願意致力生長

就是不斷一起成長，我們要做出的一起努力和改變到底是什麼？這個才是更重要的。

如果我們沒有這樣的一套東西，相信這種信仰的力量，很難做共生。我覺得共生可能是生態背後更重要的驅動力量，它不是僅僅互聯，它是共生，當它能夠共生的時候，其實這個空間才在。

2.顧客主義

在一切不確定當中，只有一個東西是確定的——顧客。所以，你必須把所有的努力都回到那個點上去。但在這個確定的東西當中，其實開始有一些很重要的變化。

首先，沒有忠誠的顧客，顧客是會變的，如果你變的速度比他慢，他就會淘汰你；

其次，顧客需要參與的整個價值創造，我們應該怎麼努力；

最後，顧客逐步年輕化，如何不斷滿足他們的極致體驗？

3.技術穿透

我們在進“共生型企業”的時候，遇到一個挑戰，就是大家能不能夠一起工作，這取決於我們能不能夠提供一套共同工作的工作方法，這套共同的工作方法是技術可以提供的。

今天在技術上的力量比任何一個時間都變得更為重要。如果我們沒有能力跟技術做組合，就沒有能力跟這個世界相關聯。

而我們不同的組織之所以能夠產生一個非常好的合作點，是因為中間有一個技術的標準，當我們把這一系列都做出來時，我們就有了共創的起點；有了技術穿透能力，我們就可以重構組織。

4.“無我”

共生這個邏輯如果是一個自然邏輯，它要求組織領導者，必須是一個“無我”的領導。

首先不能只看自身利益，同時不能只看企業利益，必須要看所有人能不能夠共同成長。

所以，我提出來牽引陪伴、協同管理、協助賦能，對這個領導者新的內涵的要求。這就是四重境界。

四、組織研究的3個立場

做組織研究當中，我非常堅持3個重要的立場：

1.所有關於組織的研究和討論，必須與時代深度關聯

如果我們今天還在討論課程、討論成績、討論權力，那你離這個時代就比較遠了，我們必須順應這個時代的變化，順應這個時代最大的特點：強個體的出現，我稱之為叫個體價值的崛起。

2.關心人在組織中的行為

我們在討論整個組織變量時，一定要關心人在組織中的行為。人是不可測的，很多時候，組織管理當中出問題都是對人的關注度不夠，所以，任何的管理和組織必須討論人。

但人的行為雖不可預測，可人的行為還有一個特徵——主觀能動性，這個主觀能動性可以讓他把外邊的環境抗拒掉，然後按照他的意願執行。這是我自己做組織研究特別堅守的一點。

3.個體跟組織之間一定要做有效組合

個體跟組織之間一定是有關係的，不管個體多強、組織多強，一個人如果想取得成就，就必須跟組織之間做有效的組合。

而且這兩者之間的動態組合，恰恰讓我們創造了一個屬於個體跟組織各自的價值。這種動態組合價值的創造，讓我們產生出非常多的可能性。

如果你能讓所有的強個體，來到你的組織系統當中，那麼兩者之間的所獲得收益就會超出我們的想象。

最後，在談“共生”這個概念時，希望能夠沿著顧客價值本身去理解，進而去理解人們在整體的組織當中行為的特殊性，更重要的是形成組織和組織之間的效率，以獲得更大的成長。

謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

北京大學國家發展研究院

BiMBA商學院院長陳春花全新作品。

解碼未來組織新模式，

獻給中國管理者的企業轉型實踐指南。

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