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來源：華章管理（ID：hzbook_gl）
7月16日發佈公告，宣佈即日起實施輪值CEO制度。
京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，負責商城日常工作的開展。已空缺三年的CEO一職終於有了明確的歸屬者。
業內人士認為，京東啟用CEO輪崗制度釋放出京東構建新管理體制的信號，此舉可避免權力過於集中，同時提升運營效率。
從管理學的意義上，京東啟動輪值制度是決策的問題，同時也是一個責任的問題。
關於決策與責任，不妨瞭解一下陳春花老師的看法。
以下，Enjoy：
前段時間與銀行界的朋友聊天，大家談到銀行的壞賬和不良資產。無獨有偶第二天又與一些政府的公務員聊天，結果又談到垃圾工程、豆腐渣工程和很多浪費的投資。之後大家都回到一個問題上，怎樣的決策才可以避免這樣的錯誤發生或者少發生。
在20年的經濟高速發展中，這的確是一個非常令人痛心的問題，看到由此造成的後果，我們除了議論還是應該找到解決的辦法，那麼從管理學的意義上，這是決策的問題，同時也是一個責任的問題。
我想問題出在大家的習慣：個人決策，集體負責。結果事情出現問題的時候，我們找不到責任人，更加找不到解決的辦法，我們今天需要更正的是：應該集體決策，個人負責。
一、要倡導集體決策
管理是為經營服務的，經營的過程是將其風險和損失降到最低，這是企業經營的生命線，因此管理所要做的是保證整個經營過程良性。如何降低風險，我以為不是最好的卻是最對的方法就是集體決策，而不是個人決策。
當然集體決策並不意味著“跟著簽字”，上邊籤，下邊也籤，而是要告訴每一位參與決策的人，我們能做到什麼樣，我們行為的邊界是什麼，以及相配套的獎懲制度。只有這樣，人們在簽字時才會真正儘自己的責任，才會有將工作做好的動力。
做到集體決策有效需要團隊的智慧，至少需要滿足這樣一些條件：
- ①相對少的人數並能夠信任
- ②互補的技能
- ③共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法
1. 相對少的人數並能夠信任。
集體決策的第一個前提是決策成員的相互信任，這種信任需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變日常的一些管理習慣，注意以下常見的問題：
A.是否可以輕而易舉地舉行會議？
舉行會議是決策最常見的工作方式，這種工作方式要求能夠採用大家接受的形式處理問題，交流看法並明確各自的職責，這種工作方式要求必須能夠達成共識並形成決議。如果會議議而不決，甚至經常無法把會議進行下去，經常跑題、經常爭論並堅持各自的見解，那麼恐怕就無法進行有效的決策。
B.是否能夠輕易而經常地交流溝通？
能夠輕而易舉、經常性地溝通是決策有效的最關鍵因素。在多數情況下，得不到好的結果是因為彼此的不理解和信息不對稱。因此在決策層面需要做溝通渠道的設計，溝通信息的正式傳遞、溝通信息的發佈以及溝通方式的設計，需要不斷地進行溝通的評估和培訓，使得每一個成員能夠順暢地溝通。
C.是否都能開誠佈公相互配合做事？
如果集體決策需要用一種狀態來描述，那就是開誠佈公相互配合。記住集體決策是一個相互依賴的關係，不是管理與被管理的關係，是支持和分工的關係。很多情況下，我們要求每個人應該意識到自己的作用是至關重要的，每個人都是一個流程的部分，缺一不可。
D.是否都能瞭解其他人的作用和技能?
瞭解各個成員並尊重每個人是形成信任的首要前提。瞭解他人的意義在於可以使每個人的作用和技能得到發揮，瞭解他人的最好的作用是能夠帶來機會，一個可以信任的機會。
2. 互補的技能
集體決策的第二個前提是決策成員的技能互補，這些技能主要是指技術性或職能性的專家意見、解決問題的技能和決策技能、人際關係的技能，這些技能的互補需要成員的坦誠和相互的溝通，更重要的是需要改變日常的一些管理習慣，注意以下常見的問題：
A.所有的三類技能，不論是實際的還是潛在的，能否反映團隊的成員資格
在這些技能中，我最為擔心的是成員們過多依賴人際關係技能，而忽略了專家意見或者解決問題的技能，因為在大多數情況下，人們喜歡折中、喜歡從眾，如果是這樣我們就得不到互補的技能。
B.每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標所要求的水平
也許大傢俱備這些互補的技能，這時另外一個要求就擺了上來，那就是我們需要確認這些技能符合目標所要求的水平，沒有這個標準，這些技能也不能夠保證決策的有效性。
C.無論從個人或是集體的角度，決策成員是否願意花時間幫助自己和他人學習和發展技能
這是一個相當重要的問題，因為如果成員們不能夠幫助自己和其他人學習和成長，對於決策的可靠性我們就要擔心。
3. 共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法
集體決策的第三個前提是決策成員的責任感、具體目標和共同的工作方法。共同的、有意義的目的能確定基調和志向，具體的業績目標是這個目的整體的一部分，兩者的結合對業績是重要的。
在此基礎上形成共同的工作方法的核心在於，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業績聯繫起來擰成一股勁的問題上達成一致，注意以下常見的問題：
所使用的工作方法是否具體、明確？
每個人是否都能真正理解並一致接受這種方法及它是否能導致目標成就？
這種方法能否利用和增強所有成員的技能？
這種方法是否要求所有成員對實際工作做出同樣的貢獻？
這種方法能否產生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據成果進行考核等結果？
所有的成員是否都以同樣的方式說明這種方法？
這種方法是否可以隨時進行修正和改進？
二、要堅持個人負責
責任的問題一直是管理的基本問題，我堅持集體決策並不意味著也要集體負責。
責任的概念—請記住永遠是個人責任，沒有集體責任這樣一個說法，在這個方面我們需要非常明確，不能夠有任何的含糊。
在西方的管理理論中很少探討責任的問題，因為在西方的文化中，責任是非常清晰的，人們在行為習慣中就形成了個人責任的意識，責任成為一個人從事職業的基本素質。
中國傳統文化一直強調中庸，強調求和與遷就，人們不習慣於責任，反而比較習慣從眾，加上民間盛行“槍打出頭鳥”“法不責眾”的說法，人們更是希望責任淹沒在多數人中，所以對於責任意識而言我們可以說先天弱勢。
但是，沒有明確的個人責任意識，就無法讓管理變得有效，如果沒有個人責任意識，就無法承擔經營的後果，最嚴重的是，沒有個人責任意識，就不會有風險控制。
歸納起來我們可以確定，個人承擔責任乃是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證：責任和信任；集體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質量。
唯有傳遞責任，我們才能夠實現真正的管理，我們才有可能看到企業組織中每一個人的工作質量，每一個人努力的方向，每一個人的相互幫助和支持，換句話說，就是
管理只對績效負責，沒有個人的責任也就沒有績效可言。實現個人負責，需要確定這樣一些要素：
- 我們每一個人是否都願意為集體的目的、目標、方法和工作產品負起責任？
- 你能否並是否根據具體的目標來衡量進步？
- 是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標負有責任？
- 是否所有的團隊成員都明確什麼是他們的個人責任，什麼是他們大家共同應負的責任？
- 有沒有“團隊只會失敗”的感覺？
在實際的管理工作中，我們常常被一些日常的問題困惑，集體的目標到底是誰的目標？工作方法是否應該堅持共同性？工作產品的價值如何理解？這些問題的看法又決定了人們的工作行為選擇，也就決定了決策的執行效果。
集體的目標一定要成為每個人的目標才行，如果集體的目標是集體的，那麼這個目標是虛幻的。
有時候，我們甚至可以說得過分一些，有一天集體可能不存在，但是個體是要存在的，甚至可以說個體存在的意義永遠大過集體。
這不是對與錯的問題，而是一個生存的自然事實，因此集體的目的和目標應該是個體的目的和目標才有意義。
工作方法的共同性是保證決策有效的前提，這在上面我們已經談到。工作產品的價值恰恰好好是員工個人價值定位的一個部分，它包括工作的獨立性與自主性，工作具有挑戰性和刺激性，個人職業的提高和發展，與自己欣賞的老闆共事等，工作產品的價值定位解決了每個人的價值。
如果我們能夠根據具體的目標來衡量我們的進步，並能夠把這些目標化解為每個人的目標並以此來引導自己的行為，那麼個人負責的習慣就會養成。
電影《亞瑟王》給我最好的例子，當自由是每個人渴望的目標的時候，亞瑟王和他的圓桌騎士們知道，解救他人是他們每個人的責任，所以為了這個責任，他們把所獲得的自由放下，遵從個人的責任，最後才真正實現了自由這個目標。
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