老牌體育品牌“李寧”開始復甦。其2016年全年營收80億元，淨利潤達到了6.43億元，同比增長4395.5%。從巔峰時總營收逼近百億元，到5年前虧損近20億元，再到如今扭虧為盈，國貨的大起大幅伴隨時代共振。
時代品牌起起落落
起
1990年，誕生。“李寧”為亞運會代言，收到1500萬元訂單。
2004年，上市。在香港上市，業績連續6年保持高速增長。
2006年，加速。與奧尼爾建立合作，在籃球產品上賺足口碑。
2008年，衝刺。李寧舉著火炬在鳥巢奔跑，振奮人心，公司在國內市場份額超過50%。
2009年，雄霸。總營收達到83.87億元，超過阿迪達斯，也成國貨運動品牌老大；
2010年，問盛。總營收94.78億元；
落
2012，虧損。虧損高達31億元，門店數量從8255家銳減至5671家。
2014年，虧損。公司虧損5.86億元，存貨10.9億件，逼近上市10年來最高點，是本土惟一虧損的運動品牌企業。
起
2015年，平衡。總收入70.89億元，同比增長17.2%，自2011年來首次盈利；
2016年，復興。全年營收80億元，淨利潤達到了6.43億元，同比增長近44倍。
壓垮李寧的三根稻草
1.居高不下的庫存
2008年奧運會後，體育品牌瘋狂圈。其中，“李寧”門店從2004年2272間增加到2012年的5935間。同年年底，6家運動品牌存貨達32.93億元，而李寧的存貨達9.2億元。至此，公司用18億元回購庫存，調衡渠道。
2.失衡的定位
“李寧”求變，於2010年6月底更改Logo和口號，既未討好90後消費者，又失去了老粉絲這個“荊州”。
3. 高管更迭頻繁，內耗嚴重
2006年12月，品牌經理樂淑鈺離職；
2011年5月，首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、電子商務總監林礪相繼離職；
2011年6月，樂途事業部總經理伍賢勇離職；
2012年7月，行政總裁CEO張志勇宣佈卸任；
2014年，金珍君辭去代理行政總裁職務；
2015年，李寧迴歸公司管理一線，金珍君辭去集團執行董事職務。
大刀闊斧的“改革”
商業模式轉型：傳統批發——零售模式
中國體育用品產業經歷了2012—2013年的衰退期，從2014年開始步入恢復階段，2015年開始持續回暖，安踏、匹克、特步、361°都陸續實現了盈利。但它們在一定程度上比拼的是去庫存能力，誰最先將庫存降到合理水平，使渠道恢復活力，誰就能在這輪低潮中最先復甦。“李寧”仍有很長的路要走。
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