文、張老師
導讀：
我們天天喊的股權激勵，其實是一個偽命題。因為真正的股權本身並沒有多大的激勵價值。很多企業連股權是什麼都沒搞清楚，就天天吆喝著搞股權激勵，不少企業一直沒有實際行動，已經做了的大多數沒有達到自己的期望，反而因為股權轉讓、稀釋，股東人數增多，影響企業正常的經營和決策，甚至危及創辦人、大股東的控股地位和根本利益。
所以，打算做股權激勵的朋友，先必須清晰明白以下3個問題，再來考慮你的企業是不是要做這樣的激勵模式，是不是有更好的方法來解決你的問題。
問題1：股權、股份、合夥人到底有什麼區別？
股權：企業的所有權，包括收益權、增值權、表決權、資產所有權等。
股份：所佔股額的收益權。有時常常將股份和股權混為一談。
股權與股份最大的區別是：
股權一般是在工商登記的實股股東，公司在辦理很多變更時，需要所有的實股股東簽名。
股份一般不需要登記註冊，多數是與大股東簽訂契約，明確其擁有的權利、責任和義務。通常沒有實股股東的表決權，也不太參與實際的決策。
在股份之中，還有一種虛擬股份，華為員工實際擁有的基本上都是在職虛擬股份。通常，公司在內部虛擬一個總股數，然後通過認購、贈送、獎勵等方式派發給員工。員工得到的不是份額（即比率），而是一個股數。例如，公司總股本5000萬元，折成5000萬股，員工甲出資10萬元，認購10萬股。
一般情況下，虛擬股份都是在職股，員工一旦離職就必須繳回。當然，不繳回也沒有用處。這種模式不受法律保護，只是用於內部團隊的頂層激勵設計。
所以，華為無法上市，不只是他們不需要資金，更重要的是華為的眾多激勵模式無法得到證監會的認可。很多上市公司的激勵做的十分傳統，缺乏創新和領先，主要就是因為證監會對上市公司的規範管理過於嚴格。
合夥人模式同股權、股份有什麼區別？
現在基本上可以認為市面流行三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作為持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人（GP，公司創辦人或控制人）、一種是有限合夥人（LP，投資人）。這裡的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。
3、以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合夥人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合夥人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
問題2：企業的第一需求是為了留人還是激勵人？
股權激勵有多大的激勵價值？
很多老闆想做股權激勵有兩個目的，一是防止優秀人才流失、吸引新的人才加入；二是希望與團隊共同經營，讓企業有更好的收益。但是，股權激勵本身到底有多大的激勵價值？
1、股權是面向未來的，有長效激勵意義。
2、股權主要用來留人的，但短期激勵性不夠。
3、股權面對核心層，激勵一小部分人。
4、在職股，多數屬於虛擬股份、代持股。
5、如果短期激勵不夠，股權激勵未必有效。
6、股權屬於所有權分配，但創造高價值最值得研究落地的是經營權激勵！
因此，為什麼說股權激勵的提法就是一個偽命題？
1、股權，作為金手銬，重在留人，但激勵人的價值有限。
2、股權，重在針對極少人，多數人更關注短期激勵。
3、股權，作為所有權，是讓員工成為投資者，實際上企業更希望員工參與經營。
4、股權，玩的是頂層設計，但更多企業連牆都沒砌好。很多企業根本就做不好、也做不了真正的股權激勵。
留人重要，還是激勵人重要？
動用股權來留人，只能留住極為核心的人才，如果將股權擴散到大多數人，很多企業是不恰當的，其中蘊藏著稅務、法律、財務、數據等諸多風險。同樣，由於中小企業缺乏戰略規劃、長效思維，員工對未來存在較多的不確定性，對長效激勵並不感冒。所以，留人的真正價值比較有限。
更重要的是，把人留下來了，是不是企業的終級目標？
1、員工躺在股權上，坐享其成，不思貢獻和付出，怎麼辦？
2、成為既得利益的守護者，不願意改變和創新，怎麼辦？
3、小股東思維侷限、目光短淺，只顧短期利益不思長遠發展，決策經常遇阻，怎麼辦？
我發現，很多老闆內心想做的並不是股權激勵，而是希望通過一種模式把人留下來，還要讓他同公司一條心、一塊幹，做出更好的經營成果。抱著這種想法的老闆，不妨同我一起研究一下合夥人模式。因為企業發展要的不是股東，而是合夥人。有效的股權激勵分的不是股權，而是通過創造、增值分享收益權。股權激勵就是用未來激勵現在，從現在創造未來。合夥人是增值收益權、股份是收益權、股權是所有權。
舉例：有一老闆3年前就打算給團隊做股權激勵，想來想去到現在什麼也沒做。這3年來，管理團隊流失大，人心不穩業績下滑利潤微薄，而老闆操心過度身體也不好。假設企業年利潤500萬，讓老闆拿100萬出來分給團隊，老闆可能心有不甘，但如果團隊將利潤提升到700萬，從增加的200萬中拿出利潤分享給團隊，相信很多老闆是願意的。而且，由於激勵是來自增值的部分，老闆願意拿出更大的比例，因為這並不會增加企業的激勵成本，反而會促進企業獲得更大的利潤。
總結：這就是OP合夥人模式。當員工收入高了，開始關心企業的經營成果了，而且注重自己的價值與貢獻是，這樣的激勵既能把人留下來，更能激勵他去創造。
問題3：哪些人根本不需要動用股權？誰最希望獲得頂層激勵？
不是所有人都可以用股權去做激勵的，比如說年輕的、層次比較低的、貢獻還不大的。動用股權，就可能造成過度激勵、無效激勵。因為從激勵而言，不是企業有什麼，而是員工要什麼？如果企業給了員工當下需求不大的激勵，這種激勵的價值當然也不大。而且，股權激勵的彈性小、退出不太靈便，不僅起不到很好的激勵價值，還會讓企業自縛手腳，欲罷不能。
通過這張圖，我們應該會更清晰地理解，激勵與需求的關係！
做老闆太累，是因為你是個“笨”老闆！制度才是真正的老闆！讓制度去管理，而不是人去管理
俗話說：人管人累死人，這個道理管理者都懂得。
制度管理是唯一的出路和辦法。
高明的質量總監都明白，制度管理就好比擰螺絲，雖然擰緊需要費很大的力氣，但只要咬緊牙關堅持住，擰緊它，從一開始就嚴格執法，之後，團隊就會形成按照制度自動運作的機制；
如果擰得不夠緊，慢慢地就會跑風漏氣，制度之牆就會成為殘垣斷壁，團隊失去規則約束，風氣便會越來越糟。
有沒有領導帶頭不執行？
制度頒佈後，領導要求其他人執行，自己往往不執行；
或者中高層管理人員不執行，只要求一般員工執行。
久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人管人累死人”的局面。
有沒有忽略過程、只重結果？
因為制度本身可能不合理，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；
不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會誇下屬“聰明”“幹得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。
事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了，因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。雖然各個行業屬性各有不同，但大多數公司都確有必要實行日報制度。工作日誌彙報是對每天或短期階段性的工作進行長期記錄的習慣和要求。不管對企業、還是對個人，不管是當前階段還是長遠發展都大有裨益。
單純的日報管理制度與企業目標背離，也是緣木求魚，正確的做法是應與目標計劃執行結合起來。
通過6大步驟具體執行
1、L2Cplat/OPDCA閉環管理
L2Cplat/OPDCA中獨特的“日檢查，周總結，月考核”，以目標為導向，工作計劃和工作任務執行情況直觀對比，有效追蹤工作流執行，提供工作不斷優化參考依據，即時彙報，從而及時進行工作調整，糾正偏差，使目標導向更明確，監督評價更公平，團隊運營更高效。
2、Objective——確立長遠目標
企業通過L2Cplat/OPDCA建立目標鎖鏈與目標管理體系，將自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標的分解過程中，權、責、利三者區分明確，而且相互對稱。
3、Plan——制定可行的計劃
企業的整體戰略方針和目標逐級分解，部門、員工根據企業整體目標自定義創建日常/外出/出差等不同表單周密詳實的執行計劃，並確定目標的權重和考核方式。支持父子任務的創建，方便快速追蹤計劃分解執行過程。
4、Do——專注於每天的執行
計劃審批通過後實地去做，樹狀展示父子任務，直觀查看工作執行狀態，工作用時、執行進度一目瞭然。執行過程中今日事務全記錄，量化目標，過程監督，規範流程。
5、Check——“日檢查，周總結，月考核”實時激勵
以目標為導向，工作計劃和工作任務執行情況直觀對比，有效追蹤工作流執行，提供工作不斷優化參考依據，從而及時進行工作調整，糾正偏差，使目標導向更明確，監督評價更公平，團隊運營更高效。
6、Action——工作成果清晰真實彙報
工作執行結果彙總自動生成，細緻到簽約金額、郵件、電話記錄、拜訪記錄、客戶、銷售記錄等，幫員工快速彙報，提高團隊整體效率。一站式平臺記錄，並對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，以免重現，未解決的問題放到下一個OPDCA循環，幫助員工培養不斷優化的良好工作習慣。
一個完整的L2Cplat/OPDCA質量閉環，可以在執行彙報過程中不斷檢查對比總結，優化工作計劃方案，形成循環制度，最終以標準化的管理達成來推動公司長遠目標的實現。
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