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你有很多有關員工績效的數據，你擁有尖端的儀表板和無縫的報告功能。這就能說明你是數據驅動型HR了嗎？
——回答：不完全是。
優化HR決策不僅需要回顧描述性分析
HR需要知道員工在公司工作了多久以預測他們留下的可能性並確定最能影響他們留任的標準。HR還需要建立識別和量化數據中隱藏信息的能力，從而提出規範性建議。為了以數據為導向，HR領導者需要同時收集企業內部和外部的具有預測性、前瞻性的見解，並結合對描述性數據的分析結果提煉出企業下一步需要考慮的管理方向。
如果HR部門的領導者想要進入戰略決策者的行列，就更應該遵循上述建議。通過正確的分析，領導者可以確保人力資源決策不僅符合大局的組織目標，而且還能推動這些目標。
人力資源領導者可以通過以下四種方式查看描述性數據，從而創建數據驅動的文化。
1、HR需要連接人力資源決策與業務成果
假如HR瞭解到，去年以來，60％的員工已經提高了內部客戶滿意度分數，但這並沒有告訴你促成了哪些改進，或者哪項績效計劃有了顯著效果且值得投資。單純的描述性數據並不能使HR部門的領導人得出本來難以確定的結論或確定最佳的行動方案。
更糟糕的是，描述性數據有時會誤導HR領導者。如未納入統計的變量 、決策者固有的偏見都會隱藏數字背後的故事。因此，領導者會很容易地被誤導推斷出不正確的結論，甚至採取錯誤的干預措施來處理這些問題。
例如，正處於對中層管理人員的分析階段中的HR，無法在前六個月內看到團隊績效的實質性改善。然而，這些HR主管可以通過嚴格的統計分析和預測發現問題，制定出不僅提高員工績效，還能加強員工與經理關係的干預措施。
2、HR需要被假設驅動
許多人力資源主管通過簡單引用平臺附帶的標準報告來確定哪些指標和分析很重要。這種極大地限制了人力資源數據的用處。人力資源部門的領導者應該回過頭來問自己：“我需要回答哪些主要問題？我需要解決哪些迫切問題？”這些問題的答案決定了HR領導者進行哪些分析。換句話說，人力資源領導者需要被假設驅動。他們需要首先明確他們的問題，對這些問題的潛在原因進行假設，然後進行適當的分析。
3、HR需要綜合內部和外部數據
HR對內部數據可能非常熟悉，但在數據驅動的世界中，僅僅依靠內部數據是遠遠不夠的。而外部數據則可以為決策提供豐富的信息，並闡明人力資源舉措的有效性。
例如，人力資源部門的領導可以根據當地失業率或競爭職位的工作崗位的流行情況，評估某些市中心的店鋪營業人員流動的潛在風險。
為了從外部數據中獲得有效正確的見解，人力資源領導者應該與業界領先的、具有分析專業知識的數據組織建立關係。合作伙伴可以幫助HR提煉出關鍵問題和假設，然後審查所有相關數據，從更廣泛的市場數據到當地人口統計數據，並進行定製分析，回答最核心的問題。
4、HR需要成為世界級人才績效專家
在Gallup的經歷中，許多企業領導者不願意讓HR領導者參與戰略討論，因為這些HR領導者的觀點根植於經驗，而非硬性數據和分析。HR領導者應當是經驗豐富的、並且是最瞭解企業人力資本投資回報的權威人士。
HR領導者負責提升員工體驗，最大限度地提高人力資本投資回報率，預測員工成果，並將人力資源舉措與更廣泛的業務目標進行量化關聯。HR領導者需要成為組織中與人才績效相關的所有事務的權威人士。HR應該成為人們需要了解的指南，哪些分析標準提供了強有力的答案，以及如何最好地交流這些發現並將其整合到業務的所有方面。
成為數據驅動型領導者必然需要為建立專業知識花費時間和精力，但是，如果希望在組織內的戰略問題上有更大發言權，HR領導者們應在數據驅動上的投入，未來定能獲得回報。
來源|才賦人力科技
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