导读：
案例
多年前，笔者朋友在网上支付领域推出了一项新业务，当时非常受欢迎，并且还获得了风投。但是没过多长时间，市场上出现了竞争者，模式几乎是完全一样，并且没多长时间就被这家后来者超越了，很多客户都流失到竞争对手哪。因为这家公司的产品更加贴近客户需求，更加便捷。
经过总结，我们发现这家企业失败原因主要有以下几项。
1、管理者做老好人，搞一团和气，也不愿意得罪人，对团队存在的问题也是听之任之。
2、做了KPI，却没有真正达到预期的效果，效率低下，员工士气氛围不好，烧钱飞快。
3、缺乏创新精神，产品研发和生产落后竞争对手，工作激情严重不足。
据调查，随机调查了3000多家中国企业，得出这些企业对绩效工作的满意度结果如下：
从结果业看，绝大部分企业对绩效结果的满意度是非常低的。
为什么现在很多中小型企业做绩效的效果并不是很好，原因是什么？
薪酬模式：底薪+提成+ 绩效工资
说明：这种薪酬模式都 是底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但这种模式最大的问题是员工不大可能获得100分，因此经常能要扣掉几百元元，这对员工而言相当于变相在扣他们的工资。
薪酬模式和设计方案对员工的主动性和积极性的影响是非常大的。
薪酬激励对企业的影响到底有多大呢？
1、员工最大的问题是钱的问题，钱分好了，人其实就没有太多的问题。
2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。
3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。
分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。企业的激励一定是分钱，而不是发钱。
如何设计好的薪酬方案？
薪酬具有激励性、增长性、公平性、规范性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：
1.将刚性转变成弹性；
2.将定薪级转变成定薪幅；
3.将薪酬与绩效挂钩，转变成薪酬与绩效融合；
4.将以考核评估为导向，转变成以价值管理为导向。
传统的薪酬模式具有很多的不足
1.固定工资
- 工作结果与工资没有关系
- 容易形成公司的惰性
- 做多做少一个样，对优秀员工非常不公平
- 老板加薪等于加成本
2.底薪+提成
- 只关注营业额，不关注成本，导致公司利润受影响。
- 能拿高工资的不多，大部分员工是扣罚
- 很容易造成员工离职
- 容易造成公司内部萎靡不振的工作氛围，因长期扣罚导致员工信心不足
总结：加底薪与加提成点数的利弊分析：
1、加底薪，增加固定成本，直接带走利润。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降。
如何留住、激励优秀的业务员？
好不容易培养一个优秀的员工，要么辞职、要么创业、要么被竞争对手挖走了，特别是业务型的优秀员工，更容易离职后自己创业，这对公司而言损失是非常大的。
做企业越来越不容易，招人难、用人难、留人也难，在薪酬分配上应该如何来激励和留住一个优秀的业务员呢？
首先，薪酬模式必须遵守几个原则：
1、员工薪酬必须有增长空间。
2、员工增加的收入，必须来自自身创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。
3、丰富员工增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。
4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。
然后，要留住人才，那么企业从员工进来那一刻，就要想好长远的激励计划！
从薪酬激励从短期，中期，长期三个层次来开展
笔者提出的解决方案是：
月度薪酬激励：KSF+PPV+提成制
年度薪酬激励：POP项目合伙人+IOP内部合伙人
KSF增值加薪：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 客户服务满意度指标
- 高毛利产品销售指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 新市场开发销售指标
- 回款率指标
- 客户有效服务数量指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户开发或服务成本指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的销售业绩作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
一、等级KSF薪酬体系。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF的设计思维：
- 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
- 平行线思维：员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。
KSF的具体操作：
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
KSF的模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
而对企业来说，员工薪资越高，不仅不会增加成本，反而能为企业增加利润。
作者 / 魏老师
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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