前言：
很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考核，為了管理而管理。
其實，績效考核的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。
不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預期效果。
而當下大部分企業喜歡用KPI考核來考核員工，但效果往往不盡人意，員工排斥、牴觸，導致KPI慢慢流於形式。
KPI為何引發諸多非議？
1、流於形式
我之前認識的一家公司用的就是KPI的考核方法，但是形同虛設，公司裡最優秀的、業績最好的員工得的分數反而是最低的，主管、上級在給員工打分數的時候憑的是自己的主觀意見或是跟誰關係好，KPI考核流於形式，最後不了了之。
2、獎的少，罰的多
KPI考核方式，員工達不到目標要求就會被扣罰工資，導致員工非常反感，長時間扣罰績效工資，員工自然而然會選擇跳槽、離職，企業自然遭受巨大損失。
3、設計難、操作難、實施難
KPI在設計時缺乏歷史數據支持，數據提取、比對較難，企業為做KPI而做，忽視了KPI的系統性，且KPI缺失利他共贏的績效文化及價值觀，企業與員工都在關乎自己的利益，沒有達成共識。
4、KPI作為績效考核衡量的工具，其本身不具備激勵的功能，即使勉強與激勵掛鉤，由於力度小，產生的效果並不太理想。
5、KPI會導致員工急功近利，追求短期利益，員工很少會關注與自己考核指標不相干的事情，也很少關注企業長期利益和整體利益。
而事實上，員工真正想要的是績效激勵而非績效考核，簡單來說就是：
1、可持續增長的收入
2、相對和諧的工作氛圍。
所以企業要做的就是打造好有激勵性的薪酬機制文化能量場，讓員工的收入有持續增長的空間，快樂地工作，同時為企業創造更高的結果！只要當員工的收入和企業利潤掛鉤時，企業才能越做越好！
如何設計激勵性的可持續收入增長的績效方案，讓員工有“奔頭”？
推薦KSF增值加薪法
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF的分錢與共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢；2、浪費的錢；3、新價值點的錢；4、超值的錢；5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值；2、人效提高了，資源充分利用了；3、做出了超出原來的價值、產值；4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點，比過去做得更好
原則1：只要做得比過去好，超越 標準就可以分錢
原則2：企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3：①平衡線思維：
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃，給企業一套改善企業的的方案；
②平行線思維：
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合，實現目標一致趨同
KSF設計的六個步驟：
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
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總結：
有了這樣的機制，企業就不用擔心員工不好好幹活了。
“欲先取之，必先與之。”可以說，企業提供的是一個平臺，一個讓員工施展才華的平臺，這個平臺搭建好了，自然會吸引大批優秀人才加盟，也就是築巢引鳳。那麼，企業的良好發展也就水到渠成了。
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