小海按：領導力是企業的第一戰略性資源，也是企業的稀缺資源，就跟企業家一樣。領導力在實踐中的拿捏和運用藝術，也是領導力的本質。那麼領導者如何分好錢和權呢？一起來看看吧！
文 / 創投家
來源 /創投家（ID：ctj178）
能否突破權利舒適區
是領導者面臨的最大考驗
領導力在方法上有兩個重要的體現：分錢與分權。
我個人觀察，我國民營企業發展到現在，分錢並不是最大的挑戰，很多老闆是捨得給錢的。但是分權要更難一些，原因在於很多老闆缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分權就亂，就控制不了局面。
就拿諮詢公司來說，有家諮詢公司出書，主編一律署老闆的名，怕合夥人比他有名氣、超過他。但我們一直鼓勵合夥人自己出書，希望合夥人能超越我，我不怕別人超過我，只有成就別人，才能成就自己；只有當合夥人名氣和水平都高了，才能推動自已往前走，驅動自己進步。
如果企業家沒有自信，總害怕被下屬超越，那就會出現兩種情況，一種情況是孤掌難鳴，人的精力時間畢竟有限，創造力達到峰值時也會走下坡路，當企業家開始走下坡路時，企業可能也要走下坡路。另一種情況是，一山不容二虎，當企業裡出現另一個強人時，他有可能會想著把你幹掉，取而代之。但如果企業裡有一批人都超過了你，他們相互之間就存在制衡，那時你反倒穩定了，誰也替代不了你。這就是領導的藝術！
能不能讓利，主要看企業家有沒有分享精神，有沒有慈悲心，而分權則主要檢驗企業家有沒有巨大的自信，敢不敢於自我突破。
權利是兩個方面的內涵：一方面是人的內在追求，是一個人價值的終極體現。另外一方面，一個人使慣了權利以後，很難自我超越，很難走出權利的舒適區。什麼事都他說了算，多舒服呀，如果突然有人說，“你說了不算”，就破壞了他的舒適區，那是很痛苦的。
一旦企業裡養成集權的習慣，要從集權習慣轉化成分權習慣，是很難的。當大多數人已經習慣了這種集權，突然說要分權，會破壞他的舒適區，會讓他極其不舒服。
所以分權最難的，是企業家難以破壞掉自己原有的舒適區，創造新的舒適區。很多人沉溺於過去的舒適區，不願意創造新的舒適區，所以他不願意分權。有的老闆也想分權，但總也分不了，首先是因為分權的過程極其痛苦，他要改變自己的習慣。其次是沒有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因為沒有建立起科學合理的管控體系，害怕一分權，企業就失控，這也是正常心理。
會畫餅、能做餅的領導有追隨者
沒有人追隨的領導者，不能稱之為領導者。有人願意追隨的企業家，肯定是有人格魅力的人。這個領導人有追求，我跟著幹會有前途、有成就感，我就願意追隨你。尤其對有才華有能力的人來說，他願意跟隨一個有理想、有使命感的人，將來能成事兒。這就是我們經常強調的，領導人要有使命和願景。
有強烈的使命感、有追求的人，他不僅有個人魅力，也會形成一種心理磁場，會吸引來那些同樣有才華有追求的人，跟隨他一起幹事業。
他還要會“畫餅”。真正的領導者，本質上既要有理想、有目標追求，同時又比較客觀、比較務實。就是柳傳志所講的，“有理想而不理想化，學會拐大彎。”
我為什麼很欽佩牟其中的創新與不掘不撓的奮鬥精神，卻不看好牟其中出獄以後能成功？因為他本質上是一個理想主義者。褚時健不一樣，人家出獄後,一言不發找塊地埋頭種橘子，很務實，十年又成就了一個諸橙品牌。但是牟其中還是過於理想化，不接地氣。
會畫餅，還能把餅做成，並且捨得分給大家。柳傳志、任正非都是善於畫餅的人，同時又能通過機制制度保證這個餅能做成，所以大家願意追隨他們。任正非是每次畫的餅都實現了，大家信他，所以他有領導力。
光畫餅，實現不了，員工不信你；畫了餅、餅做成了就把員工拋到一邊，也不會有人信你。
美的的何享健就是捨得分餅的人。分餅就是分錢、分權。他捨得分錢，是因為他的信念是“不貪”；敢於放權，是因為他有自信，而且企業建立了管控體系，能保證這個權利分下去不會亂。
互聯網時代需要打造團隊領導力
面向未來，互聯網時代對領導力的內涵提出了一些新的要求。
第一，願景領導力。互聯網時代需要調動員工自我驅動，願景牽引，作為領導者首先是要基於願景而不是基於管理，驅動員工自動自發的工作。領導者要制定目標，守望規則。機制就是一種正確處理矛盾關係的規則體系。願景領導力要求領導者能指引方向、制定目標、守望規則。
第二，灰度領導力。領導者在某種意義上是一個矛盾體：既要求有個性，領導者一定是有個性不“隨大流”的人，又要求有駕馭能力，就是能包容、開放、妥協，眼睛裡要摻得進沙子。就像任正非所講的，有潔癖的人不能當領袖。領袖型的人一定有包容心，有時候還會裝糊塗，這就是灰度。“灰度”就是不期望下屬能做到百分之百的滿意，功過、人品、能力素質及結果達到“四六開”，甚至“三七開”就可以了。
第三是洞察力。互聯網時代對企業來說最大的影響是，環境變化快，不確定性增大。在這個意義上來說，要求領導者既要有宏觀思維，又能以小見大，以微見著。他不一定每件小事都關注，但要能從小事中發現企業所面臨的深層次問題和矛盾。這就是一種洞察力。
第四是定力。真正的領導者是很執著的，內心深處是很堅定、很自信，很執著的。表面上他可能很謙和，實際上定力很強，在別人都猶豫或者妥協的時候，他能夠繼續朝著自己的目標努力。
真正偉大的領導者內心深處都是孤獨的，但他能夠忍受孤獨，為什麼？他有定力、有意志力。當別人都不理解的時候，他能夠有自己的堅定意志，這也是一種逆境情商。定力，也指能不忘初心，始終堅守最本源的東西和最初的價值追求。
第五是影響力。國外的管理學研究者認為，領導力就是影響力，能夠影響他人追隨你，一起去實現目標的能力。在互聯網時代，可能更要強調影響力，因為互聯網時代更強調協同、競合和生態，而不是威權和獨霸天下。
影響力，來自於領導者多方面的素質和能力。龍馬集團的老闆在談到企業家需要什麼素質時，他認為在中國做企業需要做“四個家”，第一是政治家，要善於跟政府打交道，把握住政策發展方向，不能跟政府對著幹；第二是外交家，你要會處理內外矛盾關係；第三是思想家，你要能夠出思路、定戰略；第四是實幹家，既要有思路，還得接地氣，務實實幹。
第六，團隊領導力。一個領導者最終能不能成功，還是要靠互補性的團隊領導力，而不是依靠單一的個人領導要素。靠單一的領導要素，即靠企業家的個人能力，不能形成群體能力。領導力要真正在企業發揮作用，一定是領導團隊能相互成就，相互取長補短，通過互補產生乘數效應。
從一個企業的可持續發展角度來講，一定是依靠團隊領導力。團隊裡面要做到價值觀一致，道不同不相為謀；個性上有差異，但能力能互補。就像包政所講的，“打造核心領導團隊——相互抵押資源和靈魂”。
這在互聯網時代特別具有意義，互聯網時代，領導力不再是個人英雄主義，單打獨鬥打天下，而是要建設領導團隊，形成互補性的人才結構，通過人才結構產生力量。
領導者團隊成員之間不僅能互相取長補短，互相成就，而且要學會互相欣賞。現在很多企業的領導者團隊，存在的最大問題是互相排斥，把同事當做敵人，壘起高牆，甚至是排擠。這是胸懷的問題，但本質上還是缺乏自信心。
第七，自我超越、自我發展的能力。高超的領導力一定是與時俱進的，一定是來自不斷的自我超越、自我提升。任正非當年創業時的領導力與今天不可同日而語，所以領導力是一個與時俱進的過程，是伴隨著企業規模不斷成長的過程。
中國改革開放後，湧現出了這麼多企業，這麼多老闆，但真正能稱得上企業家的，或者是領袖型企業家的，用十個手指都能數過來，有很大一部分原因是企業做到一定程度時，老闆的自我發展就停止了，從自我到自負，甚至到自我膨脹。老闆創造了企業，但也是企業持續發展的“天花板”，這就是我們經常講的企業家的“封頂理念”。即企業家個人的高度和“寬度”，決定了企業的成長後勁和生命長度。
▼
閱讀更多 海納百創 的文章
