作者/昌辉老师
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目前传统的绩效考核的弊端:
中国式考核,最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。通常对干部或员工的考评,从四个维度展开:
1、德:工作态度和品德德,操守等 。具体指标包括:工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。
2、勤:出勤状况和敬业精神。具体指标包括:敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。
3、绩:工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。
4、能:工作表现与能力。主要采用评估法,主要包括:岗位专业能力、管理通用能力。具体包括:领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。
在以上四个维度中,“德”与“能”的考评主要采用主观法则,偏定性,考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易,几乎所有的企业都能做好,甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。
严格来说,德能考评是最不好做的,虽然难度不大,但由于主观性太强,员工的认同度很低,激励效果也很不理想。
按照传统的薪酬设计方法,让员工回应一下短信就给他算加班不现实。所以也无法让员工舍弃属于自己的业余时间工作。老板想依靠制度员工自发地工作,忘我地工作,基本是不可能的。给员工谈梦醒、灌鸡汤也没有什么意义。
所以老板想要让员工发自内心地拼搏,就得满足员工对于物质和精神荣誉的需求。
搭建好的薪酬机制,保证员工的收入能持续增长,才能保证员工工作积极性,依靠制度打压注定死路一条。
搭建好高激励性的薪酬机制!需要从下面入手。
不要考核员工,要激励员工
没有员工喜欢被考核,甚至现在也没有高管喜欢考核别人,因为打分也很容易得罪员工。
- 做企业一定要有绩效才可持续发展,我们可以有考核指标,但不能只有考核思维,而是应该把考核指标调整为绩效指标,
- 在每一个指标上找到平衡点,超出平衡点就给予奖励,低于平衡点就会少发,这是一种超价值的激励,这种激励不会增加企业的成本,
- 因为每一次的奖励背后都在提升了企业的重要绩效维度,只要平衡点找好了,员工就是自己给自己加薪了。
最能体现管理者和企业共赢的模式,适用于管理者岗位和一线销售为主。
- KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配,
- 这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
一个企业的生产经理,工资怎么发?按照传统的薪酬模式,可能是固定工资,或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动,自然他也没什么积极性做更多的事情,他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率,成本,员工流失率,利润率,和他没关系,他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式,他会有6-8个加工资的渠道,在原有平衡点上:
- 毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
- 总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
- 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
- 及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
- 员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;
- ...
小结:
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,意味着他做出了更好的结果,员工收入越高,企业效益越好!
在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
- 1)回款率指标
- 2)高毛利产品销售指标
- 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
- 4)新市场开发销售指标
- 5)客户服务满意度指标
- 6)客户投诉率或数量指标
- 7)客户开发或服务成本指标
- 8)客户有效服务数量指标
- 9)协助开发产品指标
操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!
再举个栗子:某门店长薪酬模式
门店店长KSF薪酬模式
首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,
注意,这不是KPI,是KSF,
员工做出来的结果只要达到了平衡点(年度平均数据,一个相对容易达成的目标,而不是高不可攀的目标),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!
在平衡点的基础上:
- 营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;
- 利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;
- 人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;
- 培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。
- ...
那么设计KSF,到底要从何下手?以下六个步骤:
第一步:岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的,直接为企业带来效益的?
第二步:提取指标(中层管理人员6-8个)
有哪些可量化的数据是企业所需要的,急需改善的?比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步:指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。
第四步:分析历史数据
过去一年里,营业额是多少?每月营业额?平均营业额,利润额?毛利率多少?成本费用率?转化率?员工流失率?
第五步:选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考。
第六步:测算、套算
依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。
平衡点是KSF重要的支点,这个支点的一头是企业的利益,另一个是员工的利益,而支点的核心两个面是:产值+价值!
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