黃仁宇在《萬曆十五年》開篇中寫道： ”1587年……在我國的朝廷上發生了若干為歷史學家所易於忽視的事件。這些事件，表面看來雖似末端小節，但實質上卻是以前發生大事的癥結，也是將在以後掀起波瀾的機緣。”美國氣象學家愛德華·羅倫茲提出了更為大眾熟知的理論：蝴蝶效應。
2009年，搜狐張朝陽發起反盜版聯盟，已經為日後中國網絡視頻的發展重寫了劇本，正是在正版成為行業共識的前提下，2010年愛奇藝（原名奇藝）的誕生才有了土壤。彼時大概沒人想到八年後愛奇藝已經是行業老大。當然也沒人想到視頻到今天還在虧損。
狼來了很久不見其影，真正來的時候風捲殘雲。繼百度年報公開愛奇藝提交上市申請後僅僅兩週，2月28日，愛奇藝已經正式遞交了招股書。招股書一公開，愛奇藝所披露的數據，比成立八年加起來披露的還要多。這家一向對財務數據三緘其口的公司，並不像別人想的那樣，藏著成績單的孩子是因為一直沒考好，而是恰恰相反。大概只有跟蹤視頻許多年的媒體人才能理解這個匪夷所思的原因：愛奇藝從誕生起，就奉行韜光養晦的原則，這家視頻的後來者成立的時候，頂著百度流量的光環，不吸引巨頭的火力，從容佈局，的確是唯一的選擇。
引力彈弓
2010年，愛奇藝上線。當時的視頻市場，優酷、土豆的用戶量已經是億級，視頻經歷了兩輪洗牌，已經被認為格局已定。資本高手古永鏘搶先讓優酷登陸紐交所之後，視頻已經被認為是優酷的天下。“慢”，一直是互聯網創業的大忌，在每一個領域，最終勝出的幾乎都是最早成立的公司，BAT無不如此。即使有錢、有團隊，要超越已經是龐然大物、起步遠遠早於自己的對手，也極其困難。
愛奇藝怎麼做到的？已經有太多采訪和故事，說明愛奇藝的資產利用率之高，龔宇本人和團隊之勤奮，對技術人才和內容人才融合的重視；但愛奇藝的崛起之路，更不能忽略幾次大跨越，你會發現，這家公司，總是踩對了點兒。
航天領域有一個詞兒，叫“引力彈弓”。人造飛行器攜帶燃料有限，飛不到很遠的星球，必須要藉助其他行星的重力場給探測船加速，將它甩向下一個目標。引力彈弓能在節約甚至不用燃料的情況下，大大提升探測船的速度。大名鼎鼎的旅行者一號，就借用了時木星、土星、天王星和海王星的重力彈射，最終掠過了冥王星（發射的時候冥王星還是太陽系第九大行星）。
愛奇藝的初始動力，是百度的引流。2010年，PC端還是視頻流量的主要來源，百度引流是視頻網站的重要來源。再晚一年，移動崛起，百度的流量支持已經不足以支撐新晉視頻網站躋身列強。
然後是2011年開始的移動視頻爆發。最早佈局移動，將資金和研發投入到移動端開發，是剛剛起步的愛奇藝，下的第一個賭注——也是龔宇在一次漫長的討論會上力排眾議最終拍板定下的戰略。然後最早做好準備的愛奇藝在後來佔據視頻主導的移動端拿到了先發優勢。
2013年，合併PPS。2012年優酷吞併土豆震驚中文互聯網，老大老二的合併被認為是終結市場懸念的事件。當時，幾乎所有視頻網站為了繼續坐在牌桌上，瘋狂尋找賣家尋求併購。愛奇藝的選擇是看似不在一線陣營，卻最匹配的PPS。長於網頁、佔據一線市場、長視頻為主的愛奇藝和立足客戶端、二線城市以下用戶為主、具備UGC基因的PPS；後來被公認這是一筆產生了化學反應的併購。兩家合併後在用戶量上，第一次超過了優酷土豆（去除重複用戶後）。也正是在這個對比下，隨著時間的推移，優酷土豆合併的巨大問題開始顯現：優酷和土豆的極度同質化、用戶重合嚴重（80%的用戶同時是雙方的用戶）；移動視頻爆發後，用戶和廣告主果斷放棄了土豆網。古永鏘的大手筆滅掉了曾經最大的對手，清洗團隊、重組公司之後抬頭一看，視頻已經變了天。
2014年，網絡自制爆發。《奇葩說》重新定義了網絡自制內容，也開始激活了以互聯網為陣地的中國內容創作市場。王微創立土豆的初衷是為了給內容創作者以舞臺，這個夢如今被愛奇藝實現了。
2015年，會員付費爆發。誰也想不到，五毛特效的《盜墓筆記》會成為一個時代的起點。局外人會說愛奇藝又趕上了點兒，但如今背後的故事已經被翻了出來，親手締造神話的愛奇藝高級副總裁楊向華，經歷了兩年會員增長KPI僅僅完成20%的艱難。視頻付費的爆發，大環境固然是中國網民為稀缺內容付費的意識開始覺醒，但催化劑是愛奇藝會員部門，無數次嘗試的排播模式。不是愛奇藝正好踩在風口，而是早已在風口等候。
2017年，AI。AI對於互聯網的重要性不用贅述，百度憑藉AI，已經開始了復興之路，也是公認的AI技術的領頭羊。愛奇藝一直是百度體系中自由度最高的子公司，而百度的絕對控股，又能讓他心無芥蒂的在技術上無條件扶植愛奇藝，這是再多的資金支持也無法比擬的優勢，而且這種優勢的上限還無法預估，正如現在我們能看到的AI只是極其初級的弱人工智能階段，無法想象它未來的空間和前景。
引力彈射的關鍵在於，環境合適的機遇和自身時間精準的動力，幾大行星必須恰好運行在特定的位置。愛奇藝的幾次跨越發展，都是順應了市場大勢，但同時也是自身做好的準備（以及外人所見不到的失敗嘗試）。用辯證唯物主義的觀點看，歷史的發展，是偶然中的必然。
招股書上沒直接說的
三足鼎立是最穩定的狀態，即使愛奇藝各項數據都是行業第一（尤其是最具含金量的用戶數和會員數），但另外兩家，尤其是騰訊視頻，還遠遠沒有被擊敗，甚至都沒有掉隊。愛奇藝提交招股書，以及很快到來的IPO完成後，視頻的競爭還遠沒有結束，但卻是結束的開始。
當龔宇在納斯達克敲鐘的那一刻開始，中國視頻真正從下半場的戰略僵持，進入了決戰階段。上市意味著有了穩定的融資渠道，龔宇對上市有著清醒認識，IPO只是階段性的目標，而非結果。招股書上有完美的數據體現了八年奮鬥的成績，但有些數據所體現出來的價值，並沒有被輿論所關注，他們更能代表愛奇藝在決戰中的優勢。
資金利用率：愛奇藝對於資金的利用率，遠高於競爭對手。
簡單的說，愛奇藝更會花錢。2017年，愛奇藝虧損37億元。而因為優酷，阿里大文娛去年第四季度就虧掉了38億元。當然一方面是營收能力低下，另一方面，優酷在2017年的投入，應該也是數倍於愛奇藝。但從市場成績看，2017年12月，優酷移動端MAU落後愛奇藝近1億人（數據來源QuestMobile），並未明顯縮小差距。騰訊視頻的數據沒有公佈，但以2017年的版權採購、內容製作、市場投入來估算的話，投入和優酷在同一量級。
花了幾倍的錢，還是追不上對手，甚至看不到追上的希望。如果以這個速度虧損下去，阿里四年就將虧掉100億美元，這正是愛奇藝上市的可能市值。資金利用率，不僅僅看用戶量這一個數據，產出的內容也是一大評判標準。在艾瑞公佈的2017年度大戲TOP100榜單中，共有20部自制劇上榜，其中11部來自愛奇藝；更不用說用戶量和播放量體現不出來的價值，比如《中國有嘻哈》。
在戰場上，當你要犧牲5個士兵才能拼掉1個敵人，那你能堅持多久？抗戰中，得益於中國極大的戰略縱深，和日軍有限的兵力（無法有效佔領侵佔的城市），民國政府撐到了二戰勝利。愛奇藝不是日軍，上市後，理論上愛奇藝將獲得無限的兵力（資金）支持，那在如此高的戰損比之下，戰局其實已經明朗化了。
會員、自制、泡泡：護城河鐵三角
資金利用率高，不僅是愛奇藝更會省錢，而是愛奇藝已經開始擁有了護城河。一直以來視頻用戶都被認為忠誠度極低，誰投入大買劇多，用戶就跟誰走。但這種現象已經開始轉變。在愛奇藝身上，付費、內容和社交的鐵三角已經形成。
付費業務除了提供收入外，還擁有提高用戶粘性和忠誠度的天然屬性，“我花錢了，要看個夠本”的自助餐心態普遍存在。而大量的會員搶先看特權，也將提升用戶的耐受閾值。
優質的自制內容幾乎都是會員內容，只有付費才能在第一時間觀看。這和會員業務形成了良性的互動，最先看到某部劇，已經成為用戶的身份認同。更多的會員，就會有更多的收入和底氣，投到更高投入、更優質的內容創作中，就更容易產生爆款，吸引更多用戶和會員——從而又形成良性循環。
泡泡是招股書中一個特殊的存在，這款粉絲社區產品是愛奇藝娛樂內容的延伸，4580萬的日活用戶，愛奇藝APP的DAU是1.26億相當於1/3的愛奇藝用戶會使用泡泡。阿里費盡心機想擁有的社交屬性，愛奇藝用明星效應做到了。這已經是一個超級APP的量級，如果是一個獨立APP的話，可以支撐起一家獨角獸公司。對於愛奇藝來說，它的價值在於，加入了社交屬性，也就獲得了極高的用戶忠誠度。打通了內容和用戶，和買會員看熱劇——去泡泡和同好者交流，用戶有了沉澱下來的理由。
這三項，分別都提升了用戶忠誠度，並且相互作用和影響，形成正向的合力。這個忠誠度不是說來了愛奇藝就不會走，用戶依然會在騰訊視頻看《吐槽大會》，去優酷看《軍師聯盟》，但看完了會再回來，愛奇藝是三家中最具有用戶認同感的品牌，最長的單用戶使用時長就說明了這一點。這個護城河還不夠寬，但已經成型。對競爭對手來說，直接的後果就是，用戶遷移成本增高，高成本投入得到的回報，越來越少。
穩定的團隊和戰略：高資金利用率和護城河的形成，根源是戰略的穩健。
愛奇藝是唯一一家創始團隊、核心管理層沒有洗過牌的視頻公司。最大的好處是戰略清晰、統一且執行到位。
上面說到，愛奇藝並不是正好趕上了風口，實現了跨越，而是早早佈局，例如移動視頻，例如會員付費。一個穩定的管理層，有清晰的目標，可以規劃長期的戰略，對於視頻這樣長線競爭的市場來說，是最大的優勢。而時間越長，優勢也將越明顯。我們看到的是會員的崛起，但我們沒看到的，是衍生品、文學、遊戲、電商。哪一個將成為下一個會員？
當然愛奇藝也有短板，絕對的現金流比不上競爭對手，甚至在未來，從資本市場獲得資金的難度也高於直接從爸爸手上拿錢的對手。不過從誕生開始，愛奇藝就在這樣的環境中，在會員尚未爆發，僅靠廣告支撐營收的“黑暗時代”，愛奇藝一分錢掰兩半，也完成了行業第一的目標，那在現在營收增長高於虧損增長的財務趨勢下，更高資金利用率、更高忠誠度的用戶，愛奇藝沒有被反殺的理由。
Netflix是一家公司，迪士尼是一個傳奇
現在是愛奇藝上市的最好時機，極佳的財務數據，成型的商業模式也業務，以及美股唯一一支中國視頻股。近兩年來，海外媒體對愛奇藝的報道極速增加，“中國的netflix”已經是美國資本市場對愛奇藝的定位。
但龔宇，和愛奇藝，從來沒有在公開場合和netflix做比較，愛奇藝官方的對標模型是迪士尼。換句話說，愛奇藝從來不認為自己是一個內容平臺，而應該是一家娛樂服務商。在中國視頻市場的競爭，也只是未來願景的序章。
但在上市過程中，愛奇藝應該不會否定自己的netflix標籤，原因很簡單，這是美國資本聽得懂，並且看好的故事，並且，現階段愛奇藝的核心業務，的確最像netflix。但實際上，兩者有著巨大的不同。
Netflix根本上還是一家內容供應商，業務模式相對單一，拍內容，賣給用戶看。北美市場的付費能力，以及用戶習慣，能夠支撐起netflix上億的用戶量和千億美金的市值，但在中國，付費從來不是這麼簡單的事。不僅用戶習慣還需要長期培養，而且中國的娛樂內容市場更加複雜，所以愛奇藝依然要投入鉅額資金採買版權內容，以維持市場領先。
愛奇藝的核心戰略，和迪士尼更像：圍繞自有IP，創造多樣化的娛樂產品，建立多樣化的收入模式。內容為核心，就像迪士尼的所有產品，無論是衍生品還是迪士尼樂園，圍繞的都是自己的動畫、電影。現階段，愛奇藝的佈局最早崛起的是會員和自制內容，生態的根基已經打下。
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