宗慶後和娃哈哈的“焦慮”，誰人能解？
在飛速發展的互聯網時代，自稱不會網絡、不玩微信的宗慶後，如何能夠精確的把脈新時代消費人群，切合其消費特點推陳出新，讓人疑慮。已經度過而立之年的娃哈哈也迎來了中年危機，業績逐年下滑。雖然不斷創新，卻乏善可陳，多年以來仍只有營養快線、AD鈣奶和純淨水三個大單品，卻也都步入衰退週期。
6月6日，藍鯨產經記者採訪到了娃哈哈創始人宗慶後，雖然這位73歲的老人仍精神矍鑠、自信滿滿神武幹練，但是龐大的飲料帝國事無鉅細都需要親力親為，是其本人和娃哈哈不得不面對的問題。身上揹負著3萬多名員工的前途命運，宗慶後的壓力不言而喻。
加碼大健康，舊瓶裝新酒？
日前，娃哈哈與動漫企業中南天眼科技有限公司合作，推出一款取得國食健字批准文號的保健飲料新品“天眼晶睛”，宗慶後對該款產品極為重視，多次為新品活動站臺。
“已經打了4000多萬貨款，希望它能成長為下一款國民飲料。”宗慶後告訴藍鯨產經記者。
事實上，該產品是娃哈哈曾在2010年推出的“娃哈哈晶睛”的升級版，當時也是主打“護眼”概念。宗慶後坦承，“天眼晶睛”與“娃哈哈晶睛”是一樣的生產線，“技術在進步，現在的生產線比原來更好一點。”
宗慶後表示，現在人民的生活水平提高，對於消費品的要求也在調整。以前的消費者對於食品飲料的要求是“安全、料足”，現在則是“清淡、健康”，滿足高品質產品，滿足消費者需要。“娃哈哈也要從安全走向健康，也在開始建造廠房擴大生產。”不難看出，大健康產業將是娃哈哈未來發展的重要板塊。
值得一提的是，娃哈哈最早便是以保健品起家。在1988年前後，娃哈哈推出“喝娃哈哈，吃飯就是香”的兒童營養液，該產品一夜之間紅透大江南北。有媒體報道稱，當年銷售額就高達488萬元。這也是娃哈哈的第一桶金，此後，娃哈哈兼併了杭州罐頭廠，逐漸發展壯大。
如今，之所以“重操舊業”，也是由於受困於核心產品的增長乏力。據媒體報道，娃哈哈的業績在2013年達到高峰後即步入下行軌道。數據顯示，2013-2016年，該公司的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億，直至2017年，營收縮減至456億元。作為主力單品的營養快線更是呈現出斷崖式下滑，2014-2016年銷售額分別為153.6億元、115.4億元和84.2億元。
娃哈哈掌舵者的候選人、宗慶後的女兒宗馥莉也在接受媒體採訪時坦言，“娃哈哈得以保持增長速度的原因在於不斷地推出新品，而這產生的煩惱是缺乏長線產品，佔據娃哈哈營業額較大份額的營養快線產品從市場表現上來看，也已即將到達其衰落週期。”
業內普遍認為，娃哈哈雖然每年都在推新，但新品生命週期都非常短，難以接棒，多年來，主力產品依舊是營養快線、AD鈣奶和純淨水。產品和品牌老化，缺乏創造新的利潤增長點的新產品，這是擺在娃哈哈和宗慶後面前亟待解決的難題。
開放態度，多元化渠道佈局
提到娃哈哈，不得不提的是其賴以發展的“聯銷體”渠道體系，正是通過強大的渠道體系，在渠道為王的消費時代，成功構建了優質的鋪貨平臺，實現了娃哈哈的“隨處可得”，最終轉化為終端消費率。尤其是在農村市場，其“聯銷體”更是稱霸一時。
但隨著業績下挫，娃哈哈渠道老化的問題也不斷為業內所詬病。對此，宗慶後也在調整、反思……
他曾經表示，電商“已經在萎縮了”，但現在他開始悄然轉變，向微商遞出了橄欖枝，使渠道實現多條腿走路，從“聯銷體”向“聯營體”過渡。
對於“天眼晶睛”產品，娃哈哈摒棄了以往的線下“聯銷體”模式，而是由中南集團為總經銷，集中發力線上，通過社交零售，以微商直接發力粉絲經濟，借裂變效應構建產品的影響力和消費力。
宗慶後對藍鯨產經記者表示，產品創新並不難，難在營銷，這是娃哈哈嘗試社交零售的根本原因。以前渠道是三級制，即廠家、批發商、渠道商，一個產品必然經過層層加價到達消費者手中，零售價也會水漲船高。社交零售則將實現渠道扁平化，減少中間價差環節。
“以前是農村人口大於城市人口，我們（聯銷體）是農村市場比城市市場發展的更快。但現在倒過來，消費群體和年輕人都在城市市場，所以我們做社交零售，發展城市市場。”宗慶後說。
在某種程度上，天眼晶睛可以說是娃哈哈涉足微商領域的一次試水。宗慶後坦言，如果天眼晶睛賣得好，還可以繼續開發產品給（中南集團）做，娃哈哈未來也不排除直接搭建微商渠道的可能。“現在主流還是聯銷體線下的網絡，（社交零售）屬於新的營銷模式。”
對於渠道的多元化佈局，娃哈哈一改以往的保守，呈現出開放的姿態。此前，中南天眼副總經理周劍公開表示，一年內在全國建立1000家娃哈哈功能食品館。宗慶後則透露，目前功能食品館還沒開始建，一切要看未來發展，包括資金方面娃哈哈都有可能繼續參與。
此外，去年6月，娃哈哈也進軍無人零售領域，與研發無人零售店鋪技術的深藍科技簽訂一份“3年10萬臺，10年百萬臺”Take Go無人店協議，據悉，總金額高達近百億人民幣。
曾擔任宗慶後多年貼身秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸對藍鯨產經記者指出，聯銷體主要在三四線的農村市場表現強勢，在一二線城市市場略為薄弱，而這恰恰是未來飲料產品主要的競爭市場。因此宗慶後也意識到，單單依靠聯銷體渠道遠遠不夠，開始佈局未來渠道，實現多條腿走路。“過去的營銷模式，很難觸碰到新生代消費者的痛點，形成了消費斷層。現在娃哈哈在進行調整，聚焦主業，同時進行品牌年輕化、時尚化的有益嘗試。”
北京志起未來諮詢集團創始人李志起則告訴藍鯨產經記者，娃哈哈近年來深陷品牌老化的泥潭，無論是產品還是渠道，表現乏力。新的嘗試只是變革的開始，要真正做好需要企業內部經過痛苦的涅槃，才能擁抱新的機遇，對它來說，其實是內因決定外因，內部的決策機制和市場敏感度如果不變，可能還是很難抓住機會。
對話
藍鯨產經：你此前曾抵制電商，現在又開始擁抱電商，原因是什麼？
宗慶後：我沒有抵制電商，也沒有擁抱電商。電商其實是一種新的銷售方式，方便年輕人進行消費。但是我不贊成他們（電商平臺）燒錢買流量，把產品買來低價賣掉，衝擊到實體經濟的價格體系，最後變成賣假冒產品了。
在農村，由於與城市的信息不對稱，電商能夠幫助農民將農產品賣到全國各地，這種形式比較好。我認為，實體零售業還是會長期生存，因為人不可能一天到晚在家裡看手機，那就沒有生活樂趣了，總要出去逛逛商場。現在很多年輕人在逛商場的時候看看這個商品，利用電商平臺進行比價，如果便宜的話在電商上買，結果買到以後是個假的。
藍鯨產經：你以此一直聲稱娃哈哈不會上市，但是前段時間進行了員工股權的回購，是否改變了主意？
宗慶後：上市需要合適的時機。我們現在不缺錢，現金流挺好，沒有負債也沒有銀行貸款，上市是需要錢來募集資金，而且需要對股東負責。不缺錢去上市，錢拿來沒地方用，給股東回報也不好。
關於投資方面，我們也在找合適的投資項目，飲料行業作為我們的主業在不斷髮展，就是從安全走向健康，轉型保健品。另外我們也走向高新技術產業，2025就是要提高中國製造業水平。中國製造業水平不如人家，所以可能會受人家壓制、欺負，現在中央也在重視實體經濟發展。實體經濟是創造財富的經濟，所以還是要堅持發展實體經濟，未來如果有大的產業要投資，娃哈哈也要上市募集資金。
藍鯨產經：你的女兒宗馥莉正在做NFC果汁，你認為這個領域的前景如何？
宗慶後：我不太看好，覺得做不大，因為（產品）保質期太短，量也很小。我也不太清楚這塊事情，（宗馥莉）比較獨立，不需要跟我請示。
6月6日，杭州，見到身著白襯衫、黑布鞋的宗慶後，精神矍鑠、坦率從容，這是我對這位73歲的飲料帝國掌門人最重要的印象。
作為娃哈哈的創始人，宗慶後至今仍經常工作至夜裡12點，奔波在市場一線，他的衣食住行極為簡樸，出差坐經濟艙，絲毫不講究排場。在採訪中，宗慶後告訴記者，最近他在成都、重慶等地跑市場、考察。
不少接近娃哈哈的人士表示，宗慶後極為自信，甚至可以說有些“專制”。娃哈哈是宗慶後的一言堂，公司不設副總，全國180多家子公司直接向他彙報，甚至有傳言作為娃哈哈掌舵者的候選人，其女兒宗馥莉至今未能進入娃哈哈的決策層，在某種程度上，宗慶後就是娃哈哈，娃哈哈就是宗慶後。
毫無疑問，宗慶後具有前瞻性的商業眼光和決斷力，但同樣的，時代也在快速的發展，年邁的宗慶後是否仍能跑在時代的前面，也引發質疑，甚至有“廉頗老矣”的慨嘆，娃哈哈也曾為宗慶後的多元化決策付出代價。但無論如何，這位執掌鉅艦的舵手，為娃哈哈的發展和對社會的貢獻，仍值得我們尊敬並期待。
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