6月22日，美團點評（以下簡稱“美團”）正式向港交所遞交IPO申請，港股將迎來近十年來最大的互聯網平臺公司。
招股書顯示，美團是中國領先的生活服務電子商務平臺，用科技連接消費者和商家，以“幫大家吃得更好，生活更好”為使命，從“吃”開始擴展至多種生活服務品類，形成三大業務板塊——餐飲外賣，到店、酒店及旅遊，以及新業務。
隨著餐飲外賣、到店餐飲、酒旅等業務的發展，通過佣金、在線營銷服務以及其他服務和銷售收入，美團取得了令人矚目的增長，2015年至2017年分別實現40億元、130億元、339億元的營業收入，三年增長超過七倍。
從一開始參與“千團大戰”，到後來殺入酒店預訂行業與老大攜程去哪兒肉搏，再到擊敗去哪兒和百度外賣兩大強敵成為外賣領域老大，美團一路走來似乎都是紅海，卻最終有驚無險地殺出重圍。所有人在驚歎不已的同時，不禁都要問個問題：為什麼殺出來的只有美團？
在老冀看來，美團的幾位聯合創始人王興、穆榮均和王慧文均畢業於清華大學，他們年紀相近，興趣相投，有著共同的價值觀，都相信互聯網能夠改變世界。在創辦美團之前，他們還一起創辦過校內、飯否等互聯網公司，積累了豐富的創業經驗。
在美團此後8年的發展歷程中，又吸收了很多外部的優秀人才，最終形成了一支強大的管理團隊，既有遠見，也有很強的執行力，還注重培養長期競爭力。正是這樣一支管理團隊，帶領著美團從槍林彈雨中殺出重圍。
遠見
咱們先說說美團起家的團購業務，從一開始對於公司商業模式的選擇，就體現了美團管理團隊的遠見卓識。
2010美團成立的時候，美國興起了O2O，主要有FourSquare和GroupOn兩種模式，其中FourSquare還要更火一些。
美團管理團隊研究後卻認為，FourSquare更接近極客的行為，用戶覺得新鮮，通過FourSquare好像成了這塊地的地主，卻並沒有什麼長遠的價值。GroupOn則是消費者拿到了實惠，商家拿到了客流，是能夠持續運轉的生態系統。於是，美團果斷選擇了GroupOn模式。此後的事實證明，這條路走對了。
美團網上線之後，又面臨著進入實物商品領域的誘惑，美團管理團隊果斷選擇了放棄，因為他們認為實物商品需要管理庫存，而當時美團的資源並不支持，更何況做實物商品意味著規模還小的美團將與阿里巴巴、京東等巨頭正面競爭。
在進入新領域的時候，美團管理團隊也體現了自己的遠見。2013年底，美團進入外賣領域，此時的外賣市場，佈局多年的餓了麼已經佔據了明顯的先發優勢，還有百度外賣緊隨其後，姍姍來遲的美團似乎沒有勝算。
在外人看起來，美團進入外賣已經錯失良機；而在美團管理團隊看來，時機卻是剛剛好。在美團看來，當一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業可能有百倍的爆發。以前外賣沒做起來的關鍵要素是智能硬件技術、普及程度不夠，而這些瓶頸到了2013年年底已經不再是瓶頸。
由此，美團外賣選擇了先易後難，首先拿下當時已經成熟的校園市場，然後再果斷進入走向成熟的白領市場，僅僅兩年多的時間就反超餓了麼，成為外賣行業老大。從美團的IPO申請中可以看出，2015年餐飲外賣還僅僅佔到了美團營收的4.3%，而到了2017年已經佔到了62%。
美團管理團隊的遠見，還體現在從不自我設限。在他們看來，萬物其實是沒有簡單邊界的，所以美團沒必要給自己設限，只要核心是清晰的——美團到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？美團就會不斷嘗試各種業務。正是基於這樣的考慮，美團從團購起家，又先後進入了商旅、外賣等領域，並且都後來居上成為該領域的老大。今年4月，美團又收購了摩拜單車，並在數個城市推出美團打車，這是因為美團認為：消費者在去餐館吃飯的時候，需要更便捷的到達方式。別人看起來是跨界，而在美團管理團隊看起來卻是理所當然。
執行力
當然，對於任何一家創業公司來說，光有遠見還是不夠的，還需要能夠將遠見轉化為行動的執行力。而在執行力方面，美團的管理團隊表現得尤為出色。
2011年上半年，整個團購行業已經陷入了瘋狂的廣告大戰，只有美團沒有投線下廣告，這是因為美團的管理團隊經過仔細分析發現，線下廣告的作用分為商家和消費者兩部分，商家端再多的廣告都不如有執行力的線下隊伍。
在做團購的過程中，美團建立了執行力超強的線下推廣團隊。以當時美團網成都分公司為例，整個銷售團隊分為8個小組，分別以火狼、鐵狼、騎兵連、野戰軍等命名，負責成都不同的區域。早上9點20分，60多名銷售人員在銷售經理的組織下，全體起立，合唱一首歌。接著，各個小組各自做出發前動員，每個人彙報昨天的工作進展和今天的計劃之後，小組成員把手疊在一起高喊口號。銷售人員10點出門拜訪商家，很多人要到下午兩三點鐘才能吃中飯。
此後在美團進入不同領域的時候，這支線下推廣的鐵軍屢建奇功。2014年1月才進入外賣市場的美團，一度與餓了麼陷入了相持戰。趁著餓了麼受商家刷單影響的時候，美團外賣推出了籤獨家商家的策略，負責人王慧文下了死命令：籤不了10個獨家商家的就扣KPI，10個全簽下來的有獎勵。美團外賣由此衝了上去，到2014年底已經覆蓋了2600個學校院區，實現了高校市場份額第一。過了年之後，這支鐵軍又轉戰白領市場，兩個季度之後又拿到了第一。到了2015年12月，美團外賣日均訂單突破300萬單。
就在前不久的3月21日，美團打車進軍上海，同時上線出租車和快車兩種業務。同樣是憑藉著超強的執行力，僅僅三天時間就拿到了上海30%的市場份額。
長期競爭力
在老冀看來，美團是一家立足於長遠的公司，在依靠超強執行力的團隊衝鋒陷陣的同時，也非常注重培養自身的長期競爭力。
作為一家為餐飲等傳統行業賦能的互聯網企業，美團同樣也非常重視自身的信息系統和大數據能力建設，從而保證美團人在前線征戰的時候，手中有著最精良的武器。
還是在做團購的時候，美團就開發了一整套的內部業務流程系統和客戶關係管理系統。之前，美團的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發完後誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。而在系統上線之後，每上一單都要註明商家的具體位置、營業執照、圖片及資質審核，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結果也是一目瞭然。與此同時，美團還在業內最早開發出了商家自動借款系統，解決商家最擔憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。
在美團，數據是一切決策和行動的基礎。王興也曾坦言，自己每天早上到辦公室的第一件事就是看昨天的數據，並與之前的數據進行對比，高管開會的過程往往也是拷問數據的過程。
美團人在衝鋒陷陣的時候，非常注重對數據的分析。此前在團購的“千團大戰”中，美團沒有砸線下廣告，沒有采用快速的城市包銷，而是埋頭做IT後臺，加快商家的供給，較早地發力移動端，並用科學的方法精密地計算每一筆投入產出。比如在做城市地推時，美團會綜合這個城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基、麥當勞數量及電影院的數量等各項指標來計算投入產出比，當發現不划算時就停止擴張。
可以說，“千團大戰”最後的勝負也是由數據決定的。當美團擴張到第90多個城市時，通過分析數據發現了問題，然後突然停止了擴張，從而節省了寶貴的彈藥，而競爭對手們則將太多的資源耗費在三四線城市當中，最後紛紛倒下。
美團的數據分析部門還會定期根據以往的經驗和近期消費熱點，抓取關鍵詞，判斷下一步該做什麼項目。例如，通過數據分析發現，國慶前鐘點房銷售得好，就推出節假日通用鐘點房的訂單，拉動了國慶期間的業績增長。
早在2016年，美團的管理團隊已經意識到，中國互聯網行業已經進入到了下半場，人口紅利時代已經過去，接下來需要精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。由此，美團提出了“以客戶為中心，要求更大的產品創新”、“差異化策略，滿足多樣化的用戶需求”、“建設本地生活的生態體”等新的目標，進一步打造自身的長期競爭力。
結語
美團認為，互聯網的下半場需要新的組織能力。雖然美團的管理團隊之前並沒有太多的積累，但貴在有學習熱情和學習能力，能夠比較綜合地將各個部分整合在一起，以此有機會比較快速地建立這種組織能力。
老冀發現，從成立到現在的8年時間裡，美團經歷了數次大的組織結構調整，管理層也有過數次的人事更迭，卻並沒有影響美團的整體戰鬥力，反而是越調整越強。之所以會是這樣，就是因為美團的管理團隊一直都具備遠見、執行力、長期競爭力這三大能力。因此，無論組織結構如何變化，都不會影響美團的戰鬥力。
如今，越戰越強的美團已經成長為中國最大的生活服務平臺。對於未來的美團，王興提出了2020年實現1萬億元交易額、打造1000億美元市值公司的偉大目標。老冀相信有了這支管理團隊，有了美團鐵軍，他的目標將會順利實現。
如果希望與老冀有更多交流，請加老冀個人微信：rouqinghufa
閱讀更多 老冀說科技 的文章
