美團：“大象感冒，不能只拿小勺喂藥！”

在“流血上市”40天之後，美團的市值已經摺損千億，股價從開盤的72.9港元跌破了50港元，王興迫不得必須進行新一輪的機構改革。這樣的改革，一方面為了提振股價，或者說止血，另一方面也為重新走高提供說辭。此輪機構調整，美團雖力盡其大刀闊斧之能事，但在我看來，卻仍然只是一次裱糊似的縫縫補補，甚至夾雜著人事動盪，或者還有些許清洗的意味。

在媒體披露的這封內部信當中，美團機構調整的內容雜亂無章：既有到家、到店幾個事業群，又有快驢、小象幾個事業部，還有幾個平臺。這些東西並列相稱，彼此之間交集重重，只見親疏不見輕重，顯然缺乏明晰的現代企業組織架構。所以，即使媒體報道不吝溢美之詞，“戰略聚焦”“業務探索”“組織升級”，網友卻難買賬，評語如“股票跌得不能看/ 估計會跌到35至40 / 祝倒閉”等等，不一而足。

其實距離美團上一次的機構調整並不久遠。對比兩次調整的內容，我們或許可以有一些發現。

在事業群的安排上，我注意到新的到家事業群，業務範圍是“統籌外賣、配送、閃購、智慧廚房等業務，持續提升即時配送能力”。從業務構成上講，這些細分領域所包含的內容，與調整之前的大零售事業群幾乎完全一致，唯一的區別在哪兒呢？在人！

原來的大零售事業群是由

雖然王慧文負責了“新”的所謂LBS平臺，但這個平臺包含哪些業務呢？“LBS 服務、網約車、大交通、無人配送等”。我們都知道無人配送壓根兒就是個宣傳噱頭，所以這些內容與他在調整之前所負責的出行事業部並沒有本質上的區別，僅僅是一次保留和延續而已。更令投資者糟心的是，上市前為了打腫臉充胖子，花血本買來的摩拜，居然在這封信當中隻字不提，所以有評論認為摩拜是“地位不明”，在我看來都抬舉了它。拋棄摩拜，也許是這次機構改革當中唯一看起來正確的事情，但這是打臉投資人還是王興自己？

王慧文手中，名義上還有一個全新組建的“用戶平臺”，但這個類似於售後服務的所謂平臺，在我看來大概只能算美團的一個很邊緣的機構。

同樣被削藩的還有陳亮。因為攜程在酒旅行業的成功，讓美團多年以來始終認為酒店和旅遊是一個香餑餑，持續投入了很大的精力。但在這次的機構調整中，酒旅終於被美團拋棄。酒旅僅僅作為新的到店事業群的業務之一存在。不僅獨立的酒旅事業群不復存在，而且陳亮也不再享有一個事業群的戰略領軍人物地位，被髮配到新成立的“小象事業部”玩生鮮去了。經歷了前幾輪的點評系清洗，此次機構調整之後，至此，點評系高管從美團基本離場。三藩之削能夠給美團帶來新氣象嗎？未必！

無論是外賣增長乏力，還是酒旅業務的毫無起色、摩拜的血本無歸，以及網約車的雷聲大雨點小、生鮮業務的舉步維艱，等等等等。美團是業界公認的“流血上市”，上述問題都不是小問題。既然已經上市，之前的ABCDE輪不斷融資模式也不可繼續。不解決這些問題，無論是機構投資者，還是二級市場，都不會繼續認可美團的股價和市值。

但通過這樣亂七八糟的所謂機構改革，美團的措施讓人看不到一點解決問題的希望，我甚至不能用“

馬克思的社會進步觀點告訴我們，“存在一個根本性的問題（對抗），它在調停所有其他方面的問題方面，享有本體論的優先權；而且能夠通過它，來判定其它各種問題的地位和比重”。通俗一點講就是：不解決核心問題，就無法解決所有問題、全部問題。

縱觀歷史發展進程，“工人為工資而罷工，女權者為爭取女性權利而戰鬥，生態環保者反對掠奪自然、要求保護生態環境…”這些問題真正的解決方案，或者說徹底的解決方案，在於改變生產關係，致力於全球化的共同發展。這就是生產關係的基設主義。只有建立了恰當的全球生產關係，所有問題都迎刃而解。

那麼按照這個思路看看，美團的核心問題是什麼？是沒有企業基因。這一點，我在上一篇評論文章《增長是個轉經輪，轉不出美團的基因》當中，已經作了詳盡的闡述。美團不缺增長，至少在上市之前它看起來是這樣；但是“增長”只是個轉經輪，它下面的虧損數據可能早已洪水滔天，它只是表面上在增長在發展。美團缺乏的基因就是企業的業務主軸，以及圍繞主軸衍生出來的協同生態。光靠一個“吃”字，怎麼可能解決美團的基因的缺失症，這才是美團的根本問題。

頭痛醫頭、腳痛醫腳是毫無意義的，不解決核心問題，就無法解決所有問題、全部問題。最後借用北大周其仁教授的一句名言：“大象感冒，不能只拿小勺喂藥！”

環球時報 特約評論員

中國科學報 金融和科技專欄作者

2011中國十大互聯網分析師

2013百強自媒體

2017十大影響力自媒體

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