文|鄺保僑老師
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導讀：
李總是一家企業老總，自己創業打拼多年，現在企業發展很穩，但是企業的利潤一年不如一年。
李總說：當年帶著一批員工出來創業，大家那時候幹活跟很拼命，沒一個人喊累，現在企業發展好了，員工卻沒了以前那種狀態了。
甚至，我手下的老員工慢慢變了懶散了，有一種當一天和尚撞一天鐘的感覺，工作沒激情，不求上進，拿著固定工資混日子。我看他們也跟了我這麼久，礙於情面，我一直沒開除他們。
可是看著企業利潤不斷下降，他們說為公司付出了多年，要求每年都加薪，並沒有為企業帶來更高的價值，但導致成本不斷上升，我現在很苦惱：我該如何激勵他們？
小結：員工都是有惰性了，這是人性，沒人願意為公司多幹活；老闆多幹活，是因為要對企業經營成果負責。
但員工如果每位企業帶來更高的價值，加薪就變為加成本！
為什麼傳統的薪酬機制無法激勵員工，反而增加企業成本呢？
1.固定工資
【固定工資等於什麼？】
1、成本：加工資就是加固定成本；
2、負債：企業每月應付費用；
3、重資產：固定性開支高；
4、安逸：旱澇保收；
5、大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關；
6、死工資：幹多幹少、干與不幹、幹好幹壞差不多。
點評：拿著固定工資，就別想拿高薪，別想經常漲工資，別想一勞永逸
2.底薪+提成等於什麼
1、壘單：低提成員工將業績計算在高提成員工身上，從而在同業績情況下獲得更高工資。
2、託單：業務員發現這個月已經打不到目標，將業績算到下個月以便下月完成任務。
3、買單：為了提高銷售等級，從等級更低的銷售員身上買單子，買業績。
4、飛單：將同事的客戶洩露給同行或其他同事，從而從中獲得提成。
5、不滿：低業績員工因提點低而不滿
二：怎樣設計激勵性的薪酬績效模式？
薪酬模式首先必須遵守幾個原則：
1、員工必須有持續收入增長的空間。
2、員工增加的收入，必須來自他創造的結果，而不是以降低企業利潤為代價。
3、員工可以有多種增加收入的渠道，而不僅僅是靠銷售收入。
4、員工不能只關注營業額，還要關注企業需要關注的利潤率，成本費用率等。
小結：企業到底在向員工購買什麼？時間？經驗？學歷？忠誠？。。。。。。
我認為，企業再向員工購買顯性價值！上面案例中，老闆購買的是員工的價值麼，不是！是成本！顯性成本！
在馬雲看來，工資應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
那麼，怎樣才能讓員工為自己幹？拼命幹？
- 給員工加薪的方式和渠道，員工明確知道怎樣可以獲得加薪，在這過程中，員工自然會自動自發學習增長知識技能。
- 將員工的價值與薪酬掛鉤，讓員工感覺到我所有的付出都是有回報的，並且回報都是及時的。
我推薦：激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
案例分析：
在KSF薪酬模式下，一個生產經理，該如何制定薪酬？在過去，他可能是拿固定工資，公司賺不賺錢，和他沒有太大關係。
在KSF模式下，他的收入會直接和企業經營結果掛鉤！
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
在市場經濟的初級階段，分配是第一生產力。
這是大家不願意談、不敢談的一個敏感話題，當今中國企業界出現的很多問題都和分配不公有關。
一個企業家只有把分配問題想透徹了，解決好了，才能激發員工的主人翁精神。
不知道大家是否認同這樣一個觀念：人跟人的腦袋是不一樣的，價值也是不同的。
對於企業來講，沒有一流的人才，就不會生產出一流的產品，也就不會獲得一流的業績和回報。
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文：鄺老師
曾任世界五百強企業高管，負責企業薪酬績效管理和流程再造數十年；
現為企業問題診斷專家，整日奔波全國，為各類企業把脈，診斷；
數十年KSF薪酬績效實踐者，誓為中國企業薪酬績效改革踐行！
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