寧向東，清華大學經濟管理學院教授、博士生導師、曾任清華大學公司治理研究中心主任，兼任濰柴動力、南方航空、中國石化銷售公司等企業獨立董事，為三星、化為等國內外企業提供顧問服務，擔任中組部、國資委等部委培訓項目的責任教授。

寧向東老師提純了清華儘管學院幾門核心課程的精華，用淺白的語言，講出深邃的思想。每天一節課，一年幫你同經典管理學。

本文是我在得到上面學習寧向東老師課程的筆記，在此分享給大家。

由崗位賦予的權力，雖然也可以影響他人，但那並不是最高明的領導力，我們要學會超越崗位權力，去建立基於“專家能力”和“魅力”（管理學上也叫“參照權力”）的影響力。因為這兩種影響力，才是最高明的領導力。

1、經濟交換與社會交換

在崗位權力裡面，有一種叫“獎賞權力”，是通過給人發錢來影響別人。我們常說，錢能通神。其實，錢也能通下屬。只有給錢給得夠，下屬會完全聽你擺佈。你和錢加在一塊，對下屬就可以產生影響力。如果錢夠多，這種影響力還可以相當大。不過，用錢來影響人最大的問題，就是有錢的時候，有影響力；錢沒了，下屬的動力也就沒有了。下屬所有的行為，在性質上都屬於“順從”，而“順從”則是看在錢的面子上。

為什麼呢？因為你這種影響力，在很大程度上是在與下屬做交易，而且是一種經濟上的交換。經濟交換，講究等價交換，講究平等：給多少錢，幹多少活，讓我怎麼幹，我就怎麼幹。至於幹活的過程中，是不是同時滿足了下屬的事業發展的需要，那不用你考慮，下屬自己會衡量，不划算，他就不幹了。即使簽了長期合約，也沒有用，有利的一方隨時會撕毀合約，這在經濟學上叫做“機會主義行為”。所以，基於經濟交換的影響力，往往不能恆久。錢在則有，錢去則無。

但如果不是經濟交換，而是社會交換呢？結果就會好得多，下屬在沒有錢的情況下，也會跟著你，他會和你同甘苦、共患難，這就叫 “ 追隨 ” 。

什麼是社會交換？比如，我去買東西，那是一個經濟交換的過程，但如果我是在一個帶著笑臉的商販那買東西，經濟交換，加上每次都有那個笑臉，就構成了社會交換。那個額外的笑臉，我雖然沒有付錢，但在我心裡，它是有價值的。

社會學家布勞管這個叫做 “ 價值對等 ” 。當然，不同的人對這個笑臉，心裡給出的價格是不一樣的。不過，不管怎麼說，這個笑臉在你的心目中，絕對是一個正價值。下屬的追隨行為，其實就是來自於這種正價值。所以，好的領導者，都會利用這個邏輯，發展出最高境界的領導力，讓下屬“追隨”。這裡我要強調說一下，我認為，

一個好的管理者，一定要善於透過崗位給你帶來的權力，注意形成真正的社會交換，讓下屬感受到額外的所得，就是那些笑臉。特別是在知識經濟時代，領導者一定要知道對於既想收入穩步增加、同時又在努力實現夢想的人來說，他們的期望什麼？

2、專家權力

人民銀行行長周小川

現在，我們深入解析一下“專家權力”和“參照權力”，因為它們都是超越崗位權力、形成強大影響力的重要來源。

先說專家權力。專家權力，簡單地說就是一種業務上的能力，是因為個人在特定領域具有專業知識和技術，因而形成的影響力。說白了，就是因為你是個大牛，大家信服你，願意跟著你、聽你指揮。

3、參照權力

說完了專家能力，我們再說說 “ 參照權力 ” ，也就是因為個人魅力而產生的影響力。你一定遇到過一些人，你只要聽他講上一番話，就下決心要跟他一起做事。你會被他身上的那種自信、堅持、專注和忘我等等個人特質所影響，而成為一個誠心誠意的追隨者。這就是“魅力”的作用。

與其和下屬經常吃飯，不如遇事站在下屬一邊。

《紅軍東征》中周恩來

4、管理者與領導者

好的領導者，不是簡單的管理者，領導者的境界要比管理者高。當你成為了一個負責人，管理了一攤事情，有了自己的兵，你還只是一個管理者，你的下一個目標是要成為一個領導者。作為管理者，你的權力是組織賦予你的，你只能利用組織內部的法定權力、獎賞權力、懲罰權力去完成工作任務。僅僅依靠這些權力，你很難形成真正的領導力。

而你如果超越了管理者的自我定位，通過專業能力的施展和魅力的展現，走進了下屬的內心，你就超越了一個簡單的管理者，而成為一名卓越的領導者。你有了領導力，這樣，你就厲害了。我個人的閱歷告訴我，施展魅力，方式多種多樣，但核心是要有格局，要懂得順應時勢，遇事多替別人考慮。

5、管理與領導的對比

1）提供指導

管理：制定計劃和預算；關注利潤底線

領導：設定願景和戰略；關注未來前景

2）團結追隨者

管理：組織和人員分配；導向和控制；設定界限

領導：形成共享的文化和價值觀；幫助他人成長；減少界限

3）建立關係

管理：關注目標——生產銷售產品和服務；權力基礎是所在職位；角色是老闆

領導：關注員工——啟發和激勵下屬；權力基礎是個人影響力；角色是教練、幫手和公僕

4）培養個人素質

管理：感情上與人保持距離；專家思維；善於交談；作風保持一致；能洞察組織事務

領導：與員工談心；開放式思維（留心細節）；善於傾聽（交流）；喜歡變化（有勇氣）；能洞察自己（個性）

5）創造成果

管理：保持穩定；形成高效的組織文化

領導：帶來變化；形成追求完美的組織文化

轉引自《領導學》

《三國》劉備、關羽、張飛

6、領導理論的發展

1）特質論

主要時期：至40年代止

重點假設：領導者具有身體上的特徵，個別的能力以及人格特質等可用來和非領導者做區分。

批評：所列舉出來重要的特質缺乏一致的證據

2）模式論

主要時期：40到60年代

重點假設：把焦點從特質轉到行為上；強調對領導者的訓練，而不是選出領導者；

兩種關鍵行為風格：

1. 尊重下屬＝士氣高，但績效較低；

2. 告訴下屬該做什麼及如何做＝士氣低，但會有較高的績效；

較晚期的研究認為較好的領導者兩種風格做得都很好。

批評：不一致的結果；忽視情境對於領導效能的影響；難以建立不確定的解釋；過分重視正式的領導者，而不去注意非正式的領導過程；評定的問題

3）權變理論

主要時期：60年代晚期到80年代初期

重點假設：權變因素影響領導效率；領導屬性與人格特質有關；想增加領導效能就需要更改工作條件，以符合領導者風格為標準反向操作

批評：學者對於實用“最不喜歡的同僚”的方式來衡量領導有質疑；衡量“情境”的方法有爭論；排斥非正式的領導過程

4）新領導

主要時期：80年代

重要假設：領導者在涵義上形同管理者，領導者是轉型的、有魅力的以及有遠見的

批評：過於重視和強調高層領導人以及成功的領導者；對非正式的領導過程缺乏重視；未考慮情境因素；假設的因果關係有問題

5）分散領導

主要時期：90年代

重要假設：領導不是“英雄事蹟”，也不是隻選定在某一領域，而是一種廣泛分散在各處的活動；協助他人培養領導能力；領導力透過團隊而散佈；非傳統領導技能的認識，即組織、網絡

批評：猜測分權式領導，以及其對責任和授權的內涵，是否是一種政治性的技巧，目的是為了達到更多的員工產出

轉引自 Bryman，1996年的論文

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