文章來源 | 波士頓諮詢公司：Nicolas Kachaner, Kermit King, Sam Stewart，慎思行編譯
戰略規劃恐怕是最不受歡迎的公司規劃之一。大多數公司的高管都認為它過於官僚化，缺乏洞察力，不適合當今迅速變化的市場。有人甚至認為，戰略規劃屬於應該被拋棄的過去，在如今快速變化的時代追求崛起的組織應該更多的關注市場情報和決策敏捷度。這雖然給公司的問題做出了正確的“診斷”，但開出的處方卻是錯誤的。
公司比以往任何時候都需要投入時間來制定戰略。每年有近十分之一的上市公司倒閉——這一概率自1965年以來增加了四倍。另外，自1970年以來，上市公司的平均壽命也減少了一半。面對這些事實，將所有的籌碼放在敏捷度上並沒有任何意義。提高敏捷度固然很好，但只有做好戰略性準備才能真正發揮作用。而實現戰略性準備需要一個結構化的，有序的思考過程來識別和考慮潛在的威脅，干擾和機會——也就是所謂的戰略規劃。
簡而言之，問題不在於戰略規劃本身，而是大多數公司缺乏有效的戰略規劃過程。雖然戰略規劃沒有一成不變的方法，但我們發現從戰略規劃活動中獲益最多的公司有四個共同點：
—— 制定針對不同時期的戰略規劃
—— 不斷重塑戰略並激發戰略對話
—— 擴大戰略規劃團隊
—— 致力於戰略執行和反饋
制定針對不同時期的戰略規劃
在不同的時間範圍考慮戰略規劃是很重要的。每個項目都有不同的目標，需要採用不同的方法，需要按照不同的頻率，需要不同的人的參與。當企業試圖通過一個單一的，呆板的流程同時解決長期，中期和短期問題時，很多關於戰略規劃流程的問題就出現了。龍頭企業通常在三個時間範圍內考慮戰略：
長期。長期戰略規劃的目的應該是定義，驗證或重新定義公司的願景，使命和方向。它應該是關於未來五年以上的預測。例如，大趨勢，包括技術進步和人口變化，可能會如何改變商業環境？在我們考慮未來的形勢時，可能會發現哪些戰略風險和機遇？公司傳統的優勢會仍然堅挺還是不復存在？會有什麼新的機會出現給組織帶來崛起的機會？它是一場挑戰並重新定義市場邊界和遊戲規則的討論。
飛利浦將業務重心從消費電子轉向醫療保健行業就是一個例子。該公司的高層管理人員展望未來，他們發現人口老齡化和健身行業的發展將極大地推動醫療行業的轉型，而持續的商品化將使傳統的消費電子業行業漸漸沉寂。基於對未來的判斷，他們對公司進行了多年的戰略規劃。思考如何將原有的技能和品牌應用到新的領域也是一個很好的角度。 BIC就是一個很好的例子：通過能力評估，它將自己定位在一次性設備公司，而不僅僅是一家鋼筆公司。這為其生產打火機，剃鬚刀等產品產生了基礎。
中期。中期戰略規劃的目的應該是列舉出實現願景所需的步驟——這通常會涵蓋三到五年的時間。它的重點是在於制定清晰，可行的商業計劃，也就是設計將我們的願景轉化為價值的戰略舉措。比如說，我們應該優先考慮哪些客戶和地區？我們的創新戰略和路線是什麼？我們是否需要戰略合作伙伴和併購？我們是否需要採用新的商業模式？
短期。短期戰略規劃的目的應該是質疑當前的戰略，評估項目進展，並探索更有效率的執行方案。比如說，我們對項目的執行是提前於還是滯後於原本的計劃，為什麼？執行計劃的戰略假設是否仍然有效？公司應該如何適應商業環境的變化？有什麼優化或調整計劃的新想法？短期規劃的關鍵是鼓勵創造和真正的討論，而不是圍繞著預算去談論財務數據。最好的公司將這個過程分解成幾個階段，從審視關鍵點和新興戰略問題開始，一直到制定出詳細的計劃。
顯然，長期願景，中期戰略和短期計劃需要被不定時地重新審視，審視的頻率取決於部門的特點。要點在於要將重新審視的頻率與該部門的“生物鐘”相匹配。對於像採礦這樣的行業來說，十年制定一次長期規劃就可以了。而對於一個快速發展的科技領域，五年制定一次可能也追不上節奏。
當然，跳出了這三個時期的戰略規劃也是很重要的，這保證了公司可以在整年中進行實時調整。越來越多的公司採取所謂的“永遠在線的戰略”的方法，也就是行政部門每月都會進行戰略評估。有些會議可能將重點放在深入研究核心戰略上，另一些可能會專注於挖掘新的威脅，競爭對手或者具有破壞性的商業模式。
不斷重塑戰略並激發戰略對話
戰略規劃不像體育或音樂，不斷地重複練習不會使其趨於完善。有一個經典的小故事。一位新的首席戰略官上任後，拜訪了整個高管團隊，瞭解了執行過程中的痛點：工作太多，缺乏創新；過於財務導向，視野狹窄。設計新的任務執行流程需要對市場，競爭對手和外部趨勢進行全新的分析和描述。在改革的第一年，這需要付出巨大而痛苦的努力。但它也是相當有用的，因為分析會揭示新的想法並激發有價值的討論。第二年，這個過程就不那麼痛苦了，因為大多數分析都可以在去年分析的基礎上加以調整，不過在通常情況下，它的用處也不大。相同的投入會得出相似的結論。幾年後，新的流程又和舊的一樣變得沒有創造力和官僚主義。
打破這種循環是具有挑戰性的。一些公司已經嘗試過每年都改變流程，為管理者提供不同的嘗試。引用一個通用電氣的著名例子，第一年用於完全打破過去的業務流程，第二年用來尋找合適的低槓桿資產，第三年進行商業模式的重塑。這樣做肯定是有用的，但是每年都改變流程導致大量開銷和不斷重複就沒有意義了。
更有持續性的解決方案就是每年都採用同樣的流程，但解決不同的問題。這種做法解決了效率和創新之間的矛盾。通過將標準流程應用於新的問題，戰略上的討論將始終保持創造力，因為參與者會有新的分析，會討論截然不同的問題。當然，這種方法的成功在很大程度上取決於問題的質量。就像是著名的管理顧問兼作家彼得德魯克說的：“最常見的管理決策中的錯誤就是過於強調尋找正確的答案，而不是正確的問題。“
優秀的戰略家和偉大的商界領袖必須學習“提問的藝術”。
正確的問題不應該太寬泛（“我們如何拯救世界？”），也不應該太具體（“我們如何給下一個新產品定價？”）。相反，他們應該幫助管理者們將思維擴展到日常的瑣碎事務之外。有很多好的做法。例如是讓領導團隊參與戰略研討會，來闡明並優先處理（但不是辯論）公司在未來三到五年需要解決的關鍵問題；再比如要求業務部門的領導確定對於他們來說最重要的問題，明確這些問題對它們的業務至關重要，每個部門的問題應該限制在2-3個。
一旦選擇了正確的問題，領導團隊就可以放手了。戰略團隊將進行相關分析，積累新知識，並提出新的建議。 問題驅動的戰略對話即便每年進行，在本質上仍然是一個反覆的過程。一種非常有效的方法被稱為“W形模型”，它開始於戰略中心和負責執行各部門和各業務經理溝通今年的關鍵問題，職能部門和業務部門經理執行後對結果和進展進行反饋並提出一些比較大膽和創新的想法以供參考。在富有建設性的對話之後，領導團隊將從解決方案中進行選擇，戰略人員會進一步設計具方案，並再次開會進行討論和批准，
完全解決一個問題可能需要不止一個週期。該過程可能帶來新的長期願景，新的中期戰略亦或是具有決定性意義的短期行動。
另一種新興的辦法是利用大數據和先進技術來系統化地分析市場情報，包括那些隱藏在非結構化數據或本地語言中的信息。這使得公司能夠發現新興的機會或是微小的風險的信號，例如客戶或競爭對手的微妙變化，不管是在核心市場還是在周邊或相鄰市場。
擴大戰略規劃團隊
通常，讓大量的內部和外部利益相關者參與戰略規劃的組織會比只把戰略設計留給一個小而集中的團隊的組織效益更好。當有很多人參與戰略決策時，戰略團隊扮演著協調者的角色。他們推動流程，規劃時間，培訓團隊的方法論，確保專有信息的保密性，並在總體上促進共識的形成。
讓更多的人參與戰略設計可以防止群體思維。通過讓不同背景，時代和地域的人參與，組織就有了更多的選擇和觀點。有些公司甚至聘請外部人員，包括客戶和供應商來參與戰略制定，在這個過程中。非執行董事的主要職責是為評估和批准公司戰略提供外部視角。他們同樣可以發揮強大的作用。然而，我們常常聽到來自非執行董事的抱怨，他們還是不能夠充分地參與到戰略過程中，發揮真正的價值。
一個好的做法是讓董事們參與“W過程”的提問階段和具體對話。
讓更多的人參與戰略設計可以改善組織的戰略“周邊視野”。最好的戰略分析師善於發現機會和風險，從而在與對手的競爭中取得領先地位。特別是在今天多變的競爭環境中，一個精心挑選出的擴大的戰略團隊可以構成一個強大的預警系統。它可以令企業更容易發現新興的競爭對手，新的商業模式以及客戶經濟的變化，這些都可能會改變長期願景或者是挑戰關鍵的戰略假設。
讓利益相關者在早期加入也會增加他們的認同度，讓戰略實施更加順利。當各層次的管理人員參與到戰略制定過程中，他們能更深刻地理解這一戰略，感覺它出自自己之手。即使他們的個人想法沒有被採納，他們也會感到被傾聽，能夠理解選擇戰略的理由，並全力支持其執行。
致力於戰略執行和反饋
完成優秀的戰略規劃過程只完成了挑戰的一半。而另一半——將戰略轉化為結果可能更難，特別是當新戰略涉及核心戰略的變動。
這樣的例子在我們的身邊比比皆是：一家公司花費了大量時間來制定戰略並做出選擇。幾個月後，經理們進行了反思並意識到，儘管他們的初衷很好，但日常運作的壓力和組織的惰性使他們無法利用新戰略取得可衡量的進展。
下面給出了幾種方案幫助你重蹈覆轍。
確保有效溝通來實現戰略一致性
在大多數公司，如果你要求執行委員會以下一級的十名管理人員用幾句話來描述公司的戰略，你得到的答案往往並不一樣。讓組織變得扁平化，戰略實施的“信噪比”就會顯著降低。如何強調溝通的重要性都不為過。給戰略賦予一個共同的專有詞彙對此很有幫助。比如說，一個組織採取了一項策略來增加個人客戶的份額，他們想出了一種辦法來避免策略錯位。部門領導將這一策略和一個簡單的圖表掛鉤，將個人客戶的份額記錄在Y軸上，將總的業務額記錄在X軸上。如果戰略順利實施，圖表就會呈現上升趨勢，他們把這一策略稱為“北上”。這成為了公司內部交流的重要組成部分，幾乎成為了一個口號。
除了簡單的口號之外，採用備忘錄的形式也很有效果。首先，由首席執行官寫出一份總結戰略的單頁備忘錄，然後要求各部門為自己的團隊寫出相應的備忘錄，按照自己的細分業務編寫自己部門的版本。這一過程一級一級向下進行。在每個階段，戰略小組都會審查備忘錄的清晰程度以及和整體戰略的一致性。這種做法不僅僅幫助管理者認清新的方向，也在戰略沒有產生效果之前清晰地定位出了哪一部分沒有得到很好的理解。
採取高調的戰略舉措來增強驅動力
為了確保新的戰略不會被日常的瑣事幹擾，優秀的公司往往會將其轉化為一套可管理的戰略舉措，增強戰略的清晰度和驅動力。每個舉措都需要適當的人員配置，資源配置和明確的時間表。戰略部門通常扮演流程管理的角色，提供支持並使團隊保持正常的運行。特別是當戰略涉及到新的商業模式時，戰略舉措可能並不能被自然地執行，擁有執行最終負責人和明確的資金來源就顯得尤為重要。有時候，組織獨立性是也是必要的。當公司的核心經營模式和新的機遇不協調，甚至出現了矛盾時，使新戰略獲得成功的最佳方案就是將新的業務與核心業務分開，給它時間和空間來尋找新的基點。Nespresso公司就是這樣誕生的。它曾經只是雀巢推出的一個新項目，但是在它被作為一個獨立的業務單元之後，它獲得了全球矚目的成功。
讓高管團隊和整個組織理解這些舉措應該成為執行委員會的優先事項非常重要。進度評論和壓力測試應該始終在執行委員會每月定期召開的戰略對話中進行。
設計突出成功指標的“戰略儀表盤”
另一個鼓勵組織接受新的策略的好方法就是設計定量指標和可以衡量進展的目標。（例如，寶潔公司時決定在2003年接受開放式創新，CEO設定了一個目標，50%的創新應該源於公司外部）。在補充組織的財務和運營指標時，戰略指標應該集中關注與新戰略相關的措施，而員工的激勵措施也應該與其相關聯。
今天嶄新直觀的數字工具使得員工們可以實時“點擊”查看關鍵戰略指標的變化。與此同時，計算機強大的分析功能可以自動執行許多一級分析。優化人力和計算機的配置可以使公司面對變化時能夠更快，更有效地採取行動。
當前，技術進步正在模糊行業界限，全球化正在縮小地理侷限，新的競爭對手很可能來自新興市場和相鄰市場，戰略性準備比以往任何時候都更重要，公司需要從多個角度看問題，能夠側身看，需要一個和公司系統緊密結合的戰略，並將戰略轉化為行動。
太多的戰略規劃流程存在著問題。他們專注於分析目前的市場和目前的競爭對手，而不是尋找或預測潛在的新進入者或具有破壞性的商業模式。他們的確工作了，但沒有提供有見解的觀點。
我們根本不必如此。通過仿照我們給出的戰略規劃的實施建議，你可以事半功倍，讓組織圍繞著一個可以被忠實執行並不斷更新的戰略堅定前行。
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