文章作者 | 慎思君
戰略管理辦公室，也可以稱為企業戰略部/戰略團隊，亦或稱呼為經營管理辦公室，但是我認為戰略管理辦公室（Office of Strategy Management)更能說明它的分量，立足於集團層面而非業務層面，不是一個傳統意義上的“部門”，而是一個專項的“管理職能”。當然不同的公司有不同的說法，例如騰訊公司的“戰略管理辦公室”就叫做戰略發展部（Strategy Development Department），除此之外，在各個業務集團還有專職的戰略團隊，各司其職。
早就想寫一寫對戰略管理辦公室的理解，但又時常因為與不同行業的戰略官一起探討他們對自己的角色定義、他們對工作的理解以及對戰略發展的擔憂，所以也總被“刷新”著認知，總會產生新的理解和思考。我時常和戰略官們開玩笑——You fight for your survive（你要為自己而戰）。因為從某些角度看來，戰略管理辦公室就是一個“無中生有”的職能，如何在決策層和執行層之間創造“生存空間”是戰略官必須要持續思考的問題。
想象一下，今天你隨機問一個路人“所就職的公司是否有獨立的銷售、市場或者人力資源部門？”，這個答案几乎都是肯定的，無論這家企業多麼小巧，但是如果換成戰略管理部門呢？我想肯定的回答會少得可憐。很多戰略官也不會否認一個事實——戰略管理辦公室並不是每一家企業都需要和適合的，確實如此。而我想談的是：
從更本質的角度來看待戰略管理辦公室背後的意義——組織戰略意識（Organizational Strategic Consciousness）。戰略管理辦公室幹什麼？
很多有意向企業戰略部門發展的人常常認為企業戰略部的工作如同戰略顧問一般，只是轉到了組織內部，其實這是一種誤讀。如果你更加偏愛戰略 “陽春白雪”的那部分——戰略計劃制定，那麼你可能需要重新考慮一下企業戰略管理辦公室作為職業發展的選項，至少應該不會是你的最終歸宿。
一般而言，典型戰略管理辦公室的主要工作有以下幾個方面：
市場研究/情報收集：收集市場與參與者相關信息，特別是主要競爭對手，實行定期的監測；（值得一說的是，很多市場研究與情報的職能也會設立在市場營銷體系之下）
戰略計劃制定：聚焦於3-5年的願景與戰略制定，定期解讀政策與行業大勢；
戰略溝通/資源協調：面向職能/業務條線的溝通與戰略分解，資源統籌協調；
戰略績效管理：制定績效考核標準，監督戰略計劃的執行效果；
每個組織的戰略管理辦公室職能或多或少有所不同，可能有些公司還包含了併購與投資的活動，亦或者是創新、戰略聯盟建立等等。所以，最終在戰略計劃制定方面的時間只有一小塊，有大量“接地氣”的活要幹，但是也並不是說以上這些工作都幹了就接上地氣了，不少戰略管理辦公室還是飄在雲端的。
組織戰略意識
什麼是戰略意識？要理解戰略意識就要和戰略思維放到一起來看。戰略思維相信大家都不陌生，也談的比較多，主要講的就是如何用戰略性的眼光看待和分析問題，這是戰略思維的範疇，是術。但什麼才是戰略？為什麼重要？有什麼價值？這些就是意識範疇，是認知問題，是道。究其本質就是，這個組織是否認同戰略的必要性與重要性。所以最終的源頭也直指老闆，他看待戰略本身的視角決定了一個組織的戰略意識是怎麼樣的。
雖然戰略管理辦公室不常有，但戰略意識確實任何一個領導者不可或缺的。既然說的是組織戰略意識，那就一定會以組織的形態展現出來。說到底，戰略管理辦公室只是戰略意識的一種組織形式體現。具備良好戰略意識的成熟組織，往往在戰略管理辦公室這一職能以外，還會有更加多樣化和碎片化的形式存在，廣佈企業各個角落，更加緊密地與實際運營結合。而戰略管理辦公室也並非一成不變，它的衍生和發展與也隨著組織戰略意識的進化而演變。
如果一個企業的老闆本身缺乏戰略意識，會有兩種情況發生：一種可能是老闆並不認同戰略的重要性，自有一套做事方式，所以戰略管理辦公室這類組織壓根就不會存在；另一種可能是老闆認同戰略的重要性，但卻對此一知半解，所以組織內戰略管理辦公室會有，但建立戰略管理辦公室的初衷以及信任程度都是不恰當和不足夠的，多數可能帶來的結果就是戰略官如坐針氈，戰略職能形同虛設。當然，如果戰略官足夠強大到能夠影響並重塑決策層的認知，問題也會得到解決，但在我有限的觀察中，這樣的情況少之又少。
反之，沒有戰略管理辦公室，也不代表該企業就缺乏戰略意識。如果本身企業規模不大，老總戰略意識很好，格局觀也很好，各個業務負責人也具備敏銳的戰略洞察力，那確實戰略管理辦公室的作用就會比較有限了，創始團隊一般都還是可以自己拿捏得住戰略計劃到執行的。
戰略計劃在組織中絕非孤立存在的活動，需要決策者、計劃者，也需要執行者，戰略意識也絕非只是決策者才需要，對於執行者亦同樣重要。 我們經常聽到的戰略虛無論調，無非是戰略不落地，戰略做不出結果等，這既是一方面考驗戰略管理辦公室能力，同時也從一個側面反映出僅僅是一個精簡的戰略團隊是難以承擔起戰略漂亮落地的重任。所以，這就會產生與戰略管理辦公室協力合作的各個職能/業務是否能夠承接上戰略的問題，說得再簡單一些，對接戰略的執行層面是不是也有戰略意識，理解和認同戰略，具備戰略思維帶來了要求。
所以，我所談的組織戰略意識並不是和戰略管理辦公室直接畫上等號，那也未免過於侷限。組織戰略意識意味著組織意識到需要為傳統職能需要增加一個全新的戰略維度，具備從戰略角度審視其經營活動的能力，這既是邁向各個職能越來越專業化的趨勢，同時也是競爭加劇之下的理性選擇。這個看似是原來各個傳統職能的第一把手所必備的素質，但是實際情況還是相差甚遠，我認識不少從戰略轉崗至業務和職能的朋友，時常告訴我的是他們和業務/職能負責人的思維模式差異往往是最大的鴻溝。
一些具備組織戰略意識的成熟企業，甚至是現在崛起的互聯網巨頭，都在不斷重塑和演化傳統職能，將戰略意識的邊界拓寬以填補戰略鏈條中的“縫隙”。 我們也才會看到組織中不斷湧現出與各個具體職能活動相結合的“戰略崗”，即戰略管理職能的“變形”。這些“戰略崗”的出現強化了特定職能的戰略性角色，其更重要的意義也在於推動戰略計劃至執行之間的縫隙閉合。
經常很多朋友問，現在BAT等一批互聯網巨頭出現了戰略投資部，到底在做什麼？和戰略部門又是什麼關係？不少大型業集團設立組織發展部，這算是戰略職能嗎？還是人力資源職能？這些都是有趣的問題，這些部門與崗位都不再是原有的單一角色，它們將邁向更加複合的要求，所以有戰略諮詢顧問加入到這些部門時，也就不足為奇了。
公司還在沉睡嗎？
放眼看看現在的商業世界，以前在公開場合談及對公司戰略的思考還是世界500強、財富100強等知名企業高管的專利，而現在的情況呢？無論是創業公司，還是中型企業，甚至是國企，無論在內部會議還是對外演講，“戰略”一詞的出現次數已經愈加頻繁，他們在用各自的方式定義與解讀戰略。而在這風起雲湧的背後，正在覺醒的便是戰略意識，從人到組織，從戰略管理職能拓展至更為廣泛的職能領域，愈演愈烈。
但這其中真正的挑戰在於：最高決策層的個人戰略意識如何與組織結合？植入組織的生態體系之中，因其特殊性並無定式可以追尋與照搬。當然，亦可以照搬上面所說的四個標準模塊去構建戰略管理辦公室的工作，但是這樣就為戰略創造價值保駕護航了嗎？答案顯然是否定的。對於已經有專職戰略管理者(戰略總監/戰略總經理/戰略副總裁)任職的企業來說，我們之間探討最多的關鍵問題——你打算如何演進戰略管理職能以匹配公司發展的需要？而對於很多還沒有專職戰略人員的組織而言，也不用著急，戰略管理辦公室既非必備，也並非當下的唯一答案，關鍵問題是最高決策層準備好了嗎？以及當下組織的現狀需要專職的團隊來植入組織戰略意識了嗎？
希望各位喜歡今天的文章。
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