乾貨分享|股權激勵爲啥適得其反?

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公司對管理層及技術骨幹進行了一次股權激勵。然而,不但沒有達到預期激勵效果,反而出現了工作推諉、管理混亂、官僚作風、消極怠工等問題。事與願違,為什麼會這樣?

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

繆維(賽特斯信息股份有限公司副總裁):

從積極的一面看,只要涉及員工利益的政策和方案,不會讓所有人都滿意,小部分人不滿意是正常現象,這樣才能對這些不滿意的人起到鞭策、激勵的作用。從你描述的結果來看,你們公司施行的股權激勵方案,負面影響很明顯。

就方案本身而言,確實不是很合理,我不認同只按職位配發股權,還應該結合崗位價值、員工重要性、入職年限等進行綜合考慮,同一個職位,在不同的部門對公司的重要程度是不一樣的,這點顯而易見。

但是,激勵方案已經公佈實施,現在的問題是如何彌補政策的不足,消除不利影響。

我覺得管理層可以從兩個方面去開展工作。

1.獲激勵員工的薪酬福利主要包含工資、獎金、福利和股權價值,針對同職位但在不同部門的員工,建議在工資和獎金方面體現差異性和價值,以消弭股權方案一刀切的弊端,同時將獎金和工作績效掛鉤,如果消極怠工、工作推諉,肯定會影響工作績效,進而導致個人收益受損。獎懲分明,充分重視對公司有貢獻的員工。

2.股權激勵應該是系統性的、多層次的,激勵對象是管理層和核心技術骨幹。今後,經過評定,只要滿足這個特定條件,就可以配發期權,以此激勵目前沒有受益的員工,讓有抱負、有能力的員工能夠看到希望。

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

黃鐵鷹(北大光華管理學院教授,找同行網創始人):

從案例研究的角度看,這真是一個好案例。太多上市企業遇到這個難題。這等於發了一筆不太公平的獎金,股價越高,不公平就顯現得越充分。

怎麼解決?難,太難。這需要對現在職位上的人重新評價,談何容易?!更難的是,管理層今後進行薪酬調整或年底獎金分配時,腦袋裡總有這些認股權證的影子在,會使本來複雜的問題更復雜!

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

劉翔(中興合創投資管理有限公司高級風控經理):

確定股權激勵的對象,是一件吃力不討好的事情,誰拿少了都會覺得委屈。我原來所在的公司做了一個股權激勵平臺,將不同背景的員工納入不同的考量範疇。核心思想是將“苦勞”和“功勞”分開,將高管和中層分開,將管理和技術分開,儘可能分散矛盾。

員工討論股票、房子問題,在阿里巴巴上市時也很突出,馬雲就談過這個事情。

不過,股權激勵是大殺器還是金手銬,要看行權條件。

行權條件如果不能和業績掛鉤,股權最終只能成為大殺器,殺完一批換一批,如果和業績掛鉤,可能就是金手銬,永遠留住核心員工。

在某種程度上,股權激勵只能解決“激勵”問題,不能解決“效率”問題。“效率”問題的解決需要“激勵”和“懲罰”並用。

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

韓秋生(某女裝品牌市場總監):

案例描述還不是很全面。公司為什麼要上市?是為了籌集更多的錢搞研發,鞏固企業的基業,擴大市場佔有率,還是研發其他衍生產品?這個需要明確。

就本案來說,現有的股權配發方式,是有點草率,但也並非無可救藥。從管理學的角度說,管理就是一門藝術,需要兢兢業業地去思考,去權衡,去執行。

目前這種混亂局面,完全可以採取“急剎車”的措施。

首先,要確保業務增長平穩。先不要將目光放在這些拿著股票不幹活的人身上,還是要以制度來激勵大家做事,明確各相關部門人員的職權,有效執行績效考核。

這些員工至少都還在拿工資,在職權分明的前提下,有績效考核,大家就要認真做事。

如果員工的工作進度跟不上,部門之間推諉,是不是可以扣工資,扣股票?

當然,懲罰不是目的,主要是讓大家知道,不能混日子,企業走下坡路了,股票也好不到哪兒去。

另外,企業文化要加強,讓大家理解企業的不容易。有時候,我覺得,不管做什麼企業,企業文化建設非常重要,如果一個企業沒有自己的文化,一味追求利潤,求快求大,忽視內部治理,後期龐大起來了,就會有這樣混亂的局面。

也許我是馬後炮,對股票期權也不是很懂。但是,對於具體問題,企業總是可以解決的,不要怕麻煩。

比如,研發部門的人工作不用心,是不是可以找他談話,進行考核,恩威並施?要是不行,是不是可以不讓其套現,或減少其股權份額?

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

易絢雯(國聯水產投資總監):

前段時間,微信上有條段子:今天3點過後,很多人悄悄把辭職信撕了。以百倍的熱情,投入到已略顯生疏的工作中。

目前,股票市場火熱,所有的公司,所有的職員,無論什麼職位,無論何種社交活動,談論的話題50%以上都是股票。全民炒股時期,你公司同事豈能獨善其身?這是人性,你得尊重。

股權激勵向來就是雙刃劍。我們公司原始股解禁後,很多持股的中高層都流露出離職的意向。並非他們不熱愛工作或者對公司沒有感情,人都是有惰性的,你的理想是經營企業,人家的理想可能是解甲歸田。以前要養家餬口,即使很辛勞,也得硬著頭皮上。

現在有富足的錢了,你得允許人家離開,想用股權綁住骨幹,覺得骨幹們已獲得了遠超市場的超額收益,就得給你幹到老死,也是違反人性的。

無論是按照職位配置,還是按照貢獻度配置,都會有人不滿。相對來說,職位還是可以衡量的,貢獻度更偏主觀。

我就不明白了,你們2011年上市,為什麼非得股權激勵,資本市場的工具很多,你們一做就是3年(其實,全套下來至少得4年),而且傳統股權激勵非常刻板,失敗率極高,沒有幾個公司3年全部做完的(具體數據你可以網搜一下,印象中都不到20%,而且缺陷極多,比如限制性股票,錢是要事先鎖定的,如果完不成指標,沒有收益,就原路退回等等)。

你們為什麼不用資管計劃,一年一年地做。這樣,激勵每年都可以再分配。

股權激勵是一個大動作,建議每個公司在做之前好好做功課,反覆研究各種案例。

最重要的核心是公司得有一套人才選聘、流動的制度。我讀完你的案例,最大的感覺是,你們並沒有把一些貢獻大的骨幹放到合適的位置。

乾貨分享|股權激勵為啥適得其反?

黃鐵鷹(北大光華管理學院教授,找同行網創始人):

易絢雯的回答是迄今為止,我認為最說到點上的。

1.生米煮成熟飯了,就應順其自然。今天的股市,讓所有管理層心都不穩了——本來職業經理人的心就沒有同老闆綁在一起。

2.怎麼分都可能不公平,按職位分應該是不公平中最輕的。

3.“你們為什麼不用資管計劃,一年一年地做。這樣,激勵每年都可以再分配。股權激勵是一個大動作,建議每個公司在做之前好好做功課,反覆研究各種案例。”這可能是個好方法,希望大家在用股權激勵前先好好研究。

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