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來源：正和島（ID：zhenghedao）
01
馬雲：未來是合夥人制度的競爭
我們經常講未來的競爭是人才的競爭，馬雲提出未來不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。馬雲把合夥上升到一種機制制度，為什麼？首先是要燒錢的，大量的資本投入，客戶優先。燒錢勢必減少創始人在整個企業股權之中的比例。按照傳統同股同權，最後創始人股權就會稀釋到在企業組織中沒有話語權的地步。
合夥人很重要的一個特點，是突破傳統股權制度，美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。所以阿里的整個團隊可能只佔到整個股權的不到10%，但他在企業之中的話語權超過50%以上，尤其軟銀是最大股東，把其所持有的不低於阿里30%普通股的股票權置於一個投票信託管理之下，受馬雲及蔡崇信支配。這種模式就是AB股結構。這種結構有錢的出錢，有能力的出力，這就充分體現了人力資本在企業價值創造中的主導作用，這證明創始企業家與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人才隊伍對企業的控制權。
所以合夥人也是分層的，馬雲和蔡崇信是永久合夥人，普通合夥人有30多個，還有榮譽合夥人。這樣就保證創始企業家在引入大量資本，幫助它完成市場佈局、商業模式形成的過程中，保證人力資本不僅有價值權，還擁有控制權。
02
任正非：佔股1.24%，但能100%“控股”
1990年華為就搞了員工持股計劃，但後來在高科技企業，人才流動非常快，很多人才走了以後他繼續擁有這個公司股權，分享企業剩餘價值，這對企業發展來講是不利的。
所以1997年華為把員工持股計劃做了改造，叫虛擬股權計劃，實際上是利潤分享計劃，你在這幹就有，你離開企業，對不起，公司以淨資產的方式把股權收回，剩餘股權再賣給新員工，這樣就使得企業內部退出的人，不再為企業做貢獻後，就不再分享企業利潤，不再靠股權吃飯。這樣有利於企業不斷有新人能夠參與到公司股權。所以股權不是真正意義上的股權，華為股權1997年做了股份制改造以後，本質上是利潤分享計劃。
但這幾年華為又做了改變。很多高管、老員工擁有公司股權以後，他的股權收入超過了現實公司的獎金，這樣很多員工只做好本職工作，繼續混日子就能拿到很高的收入。
於是華為又搞了一個叫獲取分享制，股東每年分享利潤要減少，把每年創造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創造價值的人，規定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人。這就激勵了更多的人，你必須在當年創造高價值，不能只靠股權獲取收益。
實際上華為這套機制就是激勵人持續不斷的奮鬥，你只有持續為企業做出貢獻才能獲得企業的價值，光靠股權，如果不持續奮鬥，你的收益最少。
任正非雖然個人只佔1.24%，但某種意義上他是100%“控股”，因為大家拿的都是虛擬股權，只是利潤分紅計劃。實際上是老闆讓渡了個人利益，但實際上對公司是100%控制。另外通過獲取分享制，不讓那些拿高股權的人收益越高，而是承認現實和未來的貢獻，不承認過去的貢獻，過去的貢獻我已經給了你收益。所以華為現在採取的獲取分享制，不斷激勵著員工不斷去奮鬥。這種機制我把它稱之為持續奮鬥機制，你只有持續貢獻、奮鬥，你才能獲得分享。
03
雷軍： 五個海歸+三個“土鱉”
事業合夥制現在已經成為中國企業普遍所採用的一種企業成長機制。就像小米雷軍講到的，單打獨鬥已經成為歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制。未來企業單靠一個人包打天下的時代已經過去，尤其是知識經濟時代，它需要最優秀的人才能夠凝聚在一起。
拿小米來講，它是五個海歸+三個“土鱉”——八個獨當一面的合夥人共同組成的，找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願乾的創業人才。創業團隊需要有創業心態，他願意拿低工資，願意進入艱苦創業的氛圍中，願意掏錢買股票，所以小米雷軍講合夥制是企業最佳的凝聚人才、凝聚團隊、抱團打天下最主要的合夥制方式。
04
真正推進合夥制，要回歸到八個字
一個企業要真正推進合夥制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上去，這種價值理念我把它歸結為八個字：共識、共擔、共創、共享。
第一個要素，一個企業推行合夥制最主要的是要有共識。
企業要推進合夥制，一定是一個使命與價值驅動型組織，大家一定要有戰略共識，文化價值觀必須認同，有共同的使命價值觀。
要合夥，道不同不相為謀，首先要解決“道同”的問題，只有通過解決道同才能減少企業內部交易成本，大家才能真正建立起信任機制。所以合夥制的一個前提，就是大家有共同的使命。另外，它必須是價值驅動型組織。所以在這種條件下，企業老闆一定要改變觀念，就是要真正從個人能力到組織能力實行合夥制，首先要實現從“企業家的企業”到“企業的企業家”，這樣才能做到抱團打天下。合夥制要有企業家精神，在共同使命追求下，最重要的是人才信用與組織信任價值，也就是所謂的背靠背信任。人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產。
所以合夥制最重要的要建立人才信用體系與組織信任機制，所以它需要有更強的文化紐帶和長期承諾，不光是短期承諾。這是我們所講的共識是前提，小米提出首先要找到志同道合的人，願意創業的人，這就是最有能力、最有意願、最有價值趨同的人，大家才能一起抱團打天下。所以我覺得首先共識是前提，這是一個要素。
第二個要素，合夥制最重要的還是要共擔。
所謂共擔就是共擔風險，共擔治理責任。過去理解的合夥制我只出力不出錢，但實際上真正的合夥制是又要出錢還要出力，還要出資源，合夥制一定是建立自我施壓與擔責的體系，因為合夥制最重要的是人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重泛契約關係。
所以企業內部要建立新的規則，首先既要出錢又出力，還要共擔責任，合夥制企業需要組織建立平臺體系。同時，組織內部核算單位要化小，平臺化管理，核算要化小，平臺責任與小微責任，這就是我們所講的數據上移、責任下沉、權利下放、利益共享機制，我覺得還要加上獨立核算，核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創造的價值核算出來。數據上移是信息要對稱，責任下沉就是大家承擔風險，承擔共同治理責任、績效責任，才能做到權利往下放、獨立核算，最後才能做到利益共享。
第三個要素，共創價值。
企業內部來講，每個合夥人之間各有能力，把每個人的優勢真正發揮出來，企業要建立價值驅動要素聯動，尤其是在互聯網時代，如何提高各個業務單元合作協同創造價值，以客戶價值為核心，真正形成所謂的價值創造、價值評價、價值分配的循環。我們今天談合夥制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業真正形成價值創造、價值評價、價值分配的一個有機循環，
一定是持續創造價值的奮鬥精神，要依據貢獻實現動態合夥，還有退出機制。所以合夥制很多時候要有退出機制，當你為企業不能做出貢獻的時候，或者你貢獻越來越小的時候，合夥機制要動態調整。當然，有的創始人，比如馬雲就是阿里的永久合夥人，但對於絕大部分合夥人來講一定是動態的。誰退出，誰可以增加在企業裡面分享的份額和話語權，要靠評價機制。
所以企業最關鍵的要建立核算體系和評價機制，然後才是價值分配。如果沒有這個，合夥制很難推行下去。
第四個要素，共享。
所謂共享其實就是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內部不光是利益分享，更重要的是信息與資源共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。
企業一定是平臺化+各個自主經營體，加各個獨立核算制，一定是共享平臺建立加一個一個的價值創造體，還有自主經營體。 在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+所謂的價值創造體。
中國企業面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構設置是過去傳統的職能，人力資源、財務，頂多有戰略加審計等等。
其實，在總部要發育的就是共享平臺，華為有十大共享平臺，美的這次改革是789工程，7個平臺、8個職能部門、9個事業群。我們現在的企業缺的是平臺，整個組織機構設置裡邊沒有平臺建設，只有專業的職能建設。這是下一步企業要推行合夥制的關鍵所在，就是企業給合夥人提供資源配置平臺、服務平臺，各個價值體在這個平臺體系上獲取資源、服務客戶、創造價值。
從這點來講，共享不是單純的利益共享，是基於平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以共享平臺加價值創造體是推行合夥制最核心的東西。
05
合夥制是構建新的商業文明
企業合夥制不是簡單的激勵手段，是構建新的商業文明，涉及到企業戰略轉型，涉及到企業治理體系的優化，涉及到你的業務模式創新，涉及到你的組織人的關係重構，也涉及到組織變革。
所以我們真正推行合夥制不是簡單的設計一個制度，然後做一個方案出來。一個企業真正要推行合夥制，我認為第一個要素就是企業家本人要進行轉型，中國企業家首先要實現八大轉型。
從所有權角度，過去企業就是我的，合夥就是我們的，這個觀念必須改變。
從組織文化角度，過去老闆文化，現在真正打造共享的組織文化。
從價值評價角度，過去是老闆評價個人，現在一定要建立客觀公正的評價體系。
從組織規則敬畏感的角度，過去對老闆敬畏，現在要敬畏組織規則，敬畏法則體系。
過去的決策是靠老闆個人，現在要運用群體智慧。
過去企業家關注的是盯住人，現在關注的是人背後的機制制度建設。
過去是對老闆負責，現在是對組織負責。
過去人生價值目標追求是做生意，現在是做事業。
第二個必須要改變的是你的戰略思維，我們的戰略思維逐步要從單一的競爭的戰略觀開始走向生態戰略觀，企業的優勢一個方面要打造核心能力優勢，另外一個方面，要建立生態優勢。另外，企業內部各個價值鏈之間一定是建立共生，打通產業價值鏈，實現價值鏈有效運作，企業內部的模式一定是平臺化共生，我很認同這個模式。另外是企業的戰略，你的內在戰略驅動能力必須從過去的低勞動成本優勢，低勞動成本驅動，粗放資源驅動，
真正走向創新與人力資本驅動，你的驅動因素必須要變。第三個，公司治理，要建立新的公司治理文明。所謂新的公司治理文明，過去企業治理主要誰說了算？股東價值優先，股東價值最大化，現在資本和人力資本是對等共決的治理關係。這個是必須要改變的，過去是一種委託代理契約，現在是合夥契約，泛契約。過去人力資本是承擔信託責任，現在不僅分享剩餘價值，還要參與企業經營決策，有話語權。而且人力資本是劣後分享。企業要建立新的治理文明。
第四個，企業要實現合夥制必須要獨立核算，必須價值驅動。這個價值驅動是我們整個業務體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟你的合作伙伴之間也不再是一個簡單的競爭關係，可能是競合關係，是聯盟契約關係，過去是交易關係。整個業務體系，尤其你的營銷模式，如何真正做到以客戶為中心。
第五個，從組織結構來講，必須平臺化。企業內部來講，指揮系統是要各個合夥人承擔責任的，這個時候就不是自上而下，而是自下而上的協同，企業內部規範從過去的剛性規範真正走向柔性協同，企業內部是有序規劃，鼓勵創新，鼓勵每個合夥人去發揮他內在的潛能和創造性。
合夥制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上，要尊重個體力量，個體通過鏈接和交互左右，可能會產生倍加的能量，積累的能量。所以企業要去中心化，去威權化。從戰略到公司治理上，到業務模式創新上，到僱傭關係上，如果從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，如何從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先現在要做到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。所以合夥制是一個系統工程，從這個意義上講，合夥制可能會成為企業全新的管理發展機制。
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