洋河，是白酒由弱而强、由小而大的经典案例。构成洋河成功与崛起的要素，简单说来可以是
机制改革。濒临破产，给了洋河提供一次破釜沉舟式的混改机遇。引入上海经销商、公司高管作股东，奠定了机制基础，也形成了或是屹今为止最为合理的混改股权结构。这是充分条件。
蓝色经典。凭借蓝色（视觉）、绵柔（口感）两大非常突出的差异化特征，杀出了重围。此是后来一切的物质基础。
渠道模式。在蓝色经典成功之前，在渠道运作上，几乎所有的白酒企业的市场操作，都是以经销商主导为主。蓝色经典，改变了这种路径依赖，将市场运作全部揽在手中，要求经销商配合操作。 以厂家主导的皇*军模式（决策高效打执行战、集中力量打歼灭战、费用投入打不对称战、打点连线破面打布局战），打败了传统的以经销商主导的游击模式（厂商费用扯皮战、贪大求全均衡投入、商家你上厂家垫后、商家区域化决定布局上各自为政），这是洋河在华东板块能各个击破的原因。劲酒，是更早如此运作的。
并购双沟。可能很多人会说，洋河2009年成功的IPO，是关键成功要素。其实不应该这样认为，成功上市最多是赢得地方政府的支持上侧重以及让高管财富资本化。并购双沟，才是完成行业竞争格局上的 “致命一击” ，在川酒觉醒前，提前结束内战、省内一统天下，从此全国化提速、行业第三至今。
雪藏双沟。出大多数人所料，原双沟酒厂旗下的苏酒、珍宝坊等品牌，销量近20亿，在并购之后均被雪藏、冷冻起来。至今天，已经少见这些品牌。
洋河的营销团队执行力，业内是首屈一指，分条线、多品牌、多团队操作，料也不会比别人差。但是，执行力出众的洋河，为何要直接放弃了双沟的主要品牌及20亿存量呢？或者，通过换装、提价变向的冻结双沟低端品牌。
回过头来看，洋河是评估过双沟的主力品牌、渠道模式、与蓝色经典系列的竞合以及团队协作难易，综合的结论可能：洋河，只有一个中心，那就是蓝色经典。
在短暂的磨合、并购碰撞之后，雪藏双沟品牌、边缘双沟团队，避免多线作战、避免产品内耗，可能是2010年之后洋河最无情、最正确、最重要的决策，没有之一。否则，洋河不是被人打败，而是被自己人干趴下。
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