踩準行業整合曲線
猶如人的脈搏，行業處於不斷的“擴張”、“收縮”的週期性波動之中。行業的週期性波動，歷史上和現實中已經摧毀了不少的企業，那些經歷過數輪週期，並能藉助週期壯大的企業，他們均有一個偉大之處，就是在趕在經濟大幅衰退前收縮，在經濟回暖前擴張。
用簡單的話講，就是他們比競爭對手更加懂得產業整合週期的內涵，具備要素組合的併購戰略思維。但在實際競爭中，對於產業整合週期卻並不容易把握。
一個行業在開始時集中度通常較低，通過不斷兼併和收購直到達到飽和，並在週期的最後階段呈現聯盟的形式，而這個週期通常需要20年。其中，各階段的特點和驅動因素主要是：
起步階段是行業集中的第一個階段，分散的市場中充斥著各種規模的參與者。這一階段往往始於某個新興行業、或解除行政管制的行業、及初創企業，如生物製藥、電子商務、能源、文化傳媒等行業。
積累階段是產業變遷的第二個階段，這一階段的行業步入快速成長階段，市場分散度開始降低，企業發展策略通常是內生和併購並舉以實現規模經濟，獲得行業的領導地位，這一階段通常需要持續約5年的時間。
集中階段是行業整合的第三階段，企業已經通過收購達成了擁有相當的規模優勢而更加註重利潤，需要通過併購來重塑盈利模式、業務系統、及自由現金流結構，這些活動使產業併購呈線性增長。
聯盟階段是產業變遷的最後階段，通過產業的集中階段後，產業中的行業前幾名企業已經佔據市場70%以上的份額，競爭已成均勢，價值鏈上的每一層次都形成了聯盟。
提升併購能力
一個成功的併購就必須對企業的併購能力進行全面的評估，以明確自己可以進行併購交易的規模、範圍及各項影響因素，為企業併購決策提供支持。
併購作為企業的戰略選擇，企業不僅需要考慮經濟環境、產業週期、資本市場波動等外部因素對併購本身的影響，還要考慮自身所在行業的領先地位、財務資源、併購整合經驗的積累、被併購標的的價值判斷等內部因素。
因此，我們將從併購團隊、併購資金、戰略整合的角度來解讀、觀察企業併購能力的成長。
併購團隊
併購是一項複雜的系統工程，需要併購各方的參與者的通力配合。組建一個包括各類專業人士的併購團隊，是確保併購交易成功的關鍵。
該團隊往往至少包括擁有豐富產業運營及企業管理經驗的公司核心管理團隊、財務及稅務專家、法務專家、及包括投資銀行、律師、會計師、公關公司在內的中介服務團隊。
他們需要不斷深入的理解公司與標的公司的戰略關聯性，以不斷優化交易前期所制定的整合規劃，並形成交易完成之後完善的戰略整合方案；需要對經營管理、資本市場規則有著深刻的理解，並擁有清晰的決策路線，以確保能夠快速處理影響交易的偶發因素、及在不同時點做出最終角色，其中董事會的效率至關重要。
財務、稅務、及法務專家是併購交易中的關鍵角色，他們可能是公司內部的管理層，也可能是公司為併購交易而聘請的第三方中介服務團隊、或常年顧問。總而言之，財務專家需要認真的研究企業經營成果和財務狀況，以評估標的公司的真實價值。
戰略整合
順利完成交易交割並不是併購的結束，併購後平穩完成整合並實現潛在價值才能說明併購成功，但這對很多企業來說一直是一個巨大的挑戰。
在整合過程中，“軟的”非財務因素文化往往因其隱蔽性和複雜性難以衡量或定義，而被忽視，理想的情況下，併購雙方應積極進行互訪，充分溝通，深入瞭解對方的文化類型及與己方的差異，對兩家公司文化差異的形成深刻認識，並通過組織架構和制度來將併購方的文化融合進被併購方，以贏得人心。
以老德隆為例，我們不去探討其轟然倒塌的背景與原因，而只從專業角度理解老德隆的戰略整合能力。
德隆的戰略併購成功率之所以高，是德隆先進行併購後的整合安排。其整合能力主要體現在：
（1）管理模式，選擇最好的企業和企業家，用他的模式實施管理；
（2）藉助資本市場，對資本市場的深刻理解，投資一個產業必須結合公共的經營者；
（3）核心競爭力要在全球範圍內評估；
（4）體系管理，對一個產業通盤考慮，投資方向，戰略必須由德隆規劃和監控。
其併購後，在戰略管理方面，主要做三件事，分別為：
（1）為企業制定3-5年的發展規劃；
（2）制定企業發展的年度計劃；
（3）為企業培養一個高管團隊。要求戰略管理單位，每月制定一個戰略報告，預算報告及財務報告。
每個子公司總裁需按時到總部來確認業績。出現5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現20%的偏差，總部就強行接管。
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