盒馬鮮生可能只一張“皮”，皮下的“血肉”是淘鮮達。
一、邏輯
阿里巴巴當下推進的新零售戰略，一個主要市場訴求是用戶，找到新的用戶群，以及提升用戶的使用頻次和停留時長。用戶（流量）即數據。撬動“新用戶群”則有賴新的基礎設施構建。盒馬鮮生就是阿里巴巴新零售的基礎設施之一。盒馬擁有獨有的商品體系，比如日日鮮自有品牌果蔬、海鮮品類、中央廚房業務。自主開發的線上線下一體化資訊、信息系統，以及同城物流配送網絡。
這些是撬動生鮮、快消品市場的基礎。生鮮、快消品是高頻消費的萬億級市場，是每個人，無論男女老少，貧窮或富有每天都需要的生活必需品。這是海量的新用戶基礎、用戶使用場景。
生鮮、快消品的低客單、低毛利、易損耗、短保、對同城配送時效的高要求，以及交付確定性的高要求等特性，又使得該品類的流量平臺化、數字化經營需要線上線下結合來做（成本更低）。
在《商業觀察家》看來，盒馬某種程度就是為線上線下結合來做所“定製”的基礎設施。而當盒馬這套模型通過“驗證”後，接下來的問題就只有一個，快速複製，快速覆蓋用戶群，培養消費習慣。這就是“淘鮮達”的重要工作了。
邏輯很簡單，“基礎設施”通常都很“重”，因為投入很大。較難實現最大化快速複製，需要另一條“腿”。“基礎設施”的一大價值則是提供各種方案，供存量超市選擇、應用。根據不同市場，從一線到五線市場，針對性地去構建符合當地市場需求的整合技術方案。
有成本高的，也有減少些功能但成本低的。比如有些區域市場的海鮮不好銷，那就選盒馬已構建的果蔬、牛奶獨有商品。大店做賣場全場分揀成本太高，那就選店內劃撥區域做前置倉的方案。
“淘鮮達”價值就是通過已有的完善基礎設施，以相對更輕的模型，但強閉環、底層全鏈路線上線下打通的方式來覆蓋存量商超，讓“存量”能很容易、方便進行線上線下一體化升級，構建“一小時時代”。（線上下單後1小時內配送到家）。
“淘鮮達”也不需要像盒馬進行全國複製那樣操心各區域開店時的標準化、SOP規範、品類管理規範、食品安全規範等問題。（零售即細節。）
所以，淘鮮達複製市場會比盒馬快很多。進而為阿里巴巴覆蓋海量新用戶群，提升既有用戶使用頻次、停留時長。很多市場人士將“淘鮮達”稱之為阿里巴巴的“戰略核武器”。就是因為，從目前情況看，生鮮、商超品類是最有可能為阿里巴巴帶來源源不斷新用戶的業務之一了。
二、優勢
看“淘鮮達”有沒有競爭優勢，要結合阿里巴巴整個業務佈局來看。總體而言，在三個方面，“淘鮮達”在當下還是領先一步。
一、先發優勢。
盒馬鮮生模型做出來後（線上線下全鏈路打通，商品、會員、運營。），中國整個商超市場，其他企業後續的“跟進”，最接近盒馬線上線下一體化形態的，都是在盒馬首店開設後2年左右才出現的。
所以，盒馬所創造的先發優勢是有的。信息系統的完善、中央廚房業務的完善、自由品牌生鮮商品供應鏈構建、同城配體系在一些區域市場都有一定基礎了。
二、資金優勢
到目前為止，阿里巴巴在線上線下一體化商超領域的投入（包含入股、收購），就達好幾百億元。能做百億級投入的，肯定得有千億級的量。否則沒有抗壓能力，在內部也面臨很多制約，戰略很難堅持下來。一個公司的資源只有這麼多，都給你了，其他業務部門能願意嗎？誰還沒點成長性。
而涉足中國零售業的，能有千億級資金體量的企業，不會超過3家。願意投入的，嚴格意義上來說，只有2家。這就是所謂的“貧窮會限制想象”。
三、規模優勢
規模優勢就是生態優勢。未來的競爭是生態圈與生態圈的競爭。供應鏈、技術、人才、用戶、金融、門店等等組合的一個個生態圈之間的競爭。
阿里巴巴的生態圈是完善的。在中國，能與阿里巴巴媲美的，或者說在無技術變革的前提下，能威脅到阿里巴巴的也只有一家企業。阿里巴巴的生態圈包含什麼呢？
有獨有的商品。盒馬有獨有商品，當然，還需持續完善。大潤發的快消品很強等等。
有技術。盒馬已研發出了一套線上線下一體化信息系統（商品、庫存、會員、物流、運營全鏈路線上線下貫通）。未來是針對不同市場的應用，及迭代。
有同城配。不止盒馬，還有餓了麼。
有幹線冷鏈物流。比如易果集團的冷鏈體系。
有供應鏈資源。阿里都已經入股奶企的國內營銷平臺了等。
有物流。以菜鳥現在的能力，要為某家零售企業建一套初級物流體系，是可以做到的。
有金融工具。螞蟻金服、支付寶可以供應、開發很多工具，從供應鏈金融、加盟門店金融到消費金融。
有商家資源。比如淘寶、天貓、餓了麼、口碑等。
有到店場景。餓了麼、口碑、零售通等。
有用戶。N多流量平臺，但核心、支柱還是淘寶。
有數據。支付數據，線上線下數據。
有媒介。視頻網站、文娛業務等。阿里最近入股分眾傳媒，以及傳言入股廣告公司，也就是說可以通過終端媒介更好觸達用戶，與年輕用戶互動，以及截流消費需求。通過數據積累預估、植入消費“想法”。
因此，“淘鮮達”在這樣的生態圈中，需要做很大的投入嗎？拿來用就好了。由於阿里巴巴的業務體系都是強管控的（自己培育，或收購、大比例持股），“淘鮮達”的整合能力和效率肯定是更高的。
目前，市面上，只有騰訊一家企業形成了與阿里巴巴同等級的生態圈，騰訊擁有更龐大的用戶群，有更好的用戶互動方式與使用粘性。但沒有零售基礎設施。所以需要具體來談談。
眼下，騰訊通過資本紐帶，入股京東、美團、唯品會、永輝、步步高等企業形成了物流、商家、到店、生鮮供應鏈等各方資源集合的大零售生態圈。這些資源都是當下中國最好的。物流是最好的，餐飲到店及商家資源是最多的，生鮮供應鏈也是最好的。
而正是因為各個領域的能力都是最好的，把控這些資源領域的各家企業都很“牛”，都有機會做更大的事，在更多領域成為第一。所以，他們相互之間的業務交叉點也很多。
讓他們相互之間，將所擁有的各自一塊的零售基礎設施進行更好的“配合”，整合的難度、效率面臨挑戰。這可能也是市場的詭異之處。比如，如果阿里巴巴未來在某個領域太過“強勢”，那麼這個領域的企業就可能需要去找“大哥”，對“大哥”的依存度大幅提升，就需要“犧牲小我成全大我”，進而，聽“大哥”的話，與其他“兄弟”團結起來，創造出更好的“配合”效率，從而整合出更好的工具，複製市場。
三、“排他性”
目前，“淘鮮達”的業務已呈現出全面複製鋪開之勢。不僅阿里巴巴投資入股的三江購物、新華都、大潤發已有大批門店植入“淘鮮達”，“淘鮮達”與一些區域市場密度覆蓋的零售商，如中百超市等也達成了戰略合作。
永輝超市是中百集團（中百超市母公司）的二股東，持股多年，才在去年與中百集團合資成立了子公司，得以進入湖北市場，在湖北的地級市開了店。
淘鮮達一上來就與中百超市達成戰略合作，鋪武漢市場，這也體現出線上渠道在當下市場所能帶來的“張力”。“淘鮮達”的業務是基於消費者位置而發展的業務模型。淘鮮達在手淘第一屏有個流量入口，只有消費者共享位置信息時，這個入口才會在手機淘寶上顯現，並被使用。
消費者可以在線上使用淘鮮達，選擇與淘鮮達合作的零售商提供的商品服務（基於消費者位置3公里範圍內的門店發貨）。1小時內送達。
這個業務模型是要構建全鏈條的閉環業務鏈，背後要做的是，將淘寶的線上端與實體零售商的線下門店端打通。商品、庫存、用戶、運營線上線下打通。要確保有貨率（線上下單的商品線下有貨，庫存實時反饋）、門店有線上訂單履約能力（1小時內分揀送達）、線上線下的客流能相互導流、線上線下數據貫通、營銷運營打通等。
系統龐大，線上線下對接非常複雜，要做出效率難上加難。相對於第三方平臺與線下門店的連接，淘鮮達有更高的門檻和效率。
淘鮮達的優勢就如上文所說，已經有盒馬，乃至整個阿里巴巴集團為其打造了完善的基礎設施。所以，淘鮮達的複製基礎已經成熟。在這樣的情況下，淘鮮達進入一個城市，一般是要選擇在這個城市有網點覆蓋密度的零售商進行合作。只有這樣，才能最大化快速複製市場。
畢竟，全鏈路打通線上線下，是一個系統工程，線上線下都需要花費時間、人力、物力來做“對接”。不是像第三方平臺那樣，簡單連接，將SKU線上化就可以了（有貨率等難以保證）。所以，淘鮮達不可能跟每個城市的每個零售商，每個門店去打通，成本太高。只能選一兩家零售商來做，通過這一兩家企業來覆蓋一座城。
《商業觀察家》瞭解到的情況是，當下，淘鮮達在一個城市一般只會與2-3家企業合作，有盒馬、大潤發的城市，肯定是要與盒馬、大潤發進行合作（阿里自己的資產）。但盒馬、大潤發並不能在每個城市實現密度門店覆蓋（定位原因），比如大潤發，一個城市一般就1-2家店左右。基於門店做3公里範圍配送到家的業務是覆蓋不了全城的。
因此，淘鮮達的最大價值是撬動“存量”。這樣的業務模型，也就意味著，每一個城市、區域市場，淘鮮達與當地零售商的合作可能都會具有某種程度的排他性。
四、大潤發
《商業觀察家》認為，目前與淘鮮達合作的實體零售商中，大潤發可能是最“適用”的。一些市場人士則認為，大潤發目前接入淘鮮達的一些門店（已接入超過100店，上海楊浦店實現日5000線上訂單），可能是盈利的。為什麼呢？
首先，大潤發的門店面積很大，每家店都1萬平米以上，甚至幾萬平米。空間利用率、坪效、人員的效率表現，相對更緊湊的門店，肯定是差點的。因此，每家門店劃出200-300平米麵積作前置倉發展到家業務，只是多出了同城配費用，但客單價提升了（線上有滿多少免運費限制等），淘寶的流量進來了（差異化的年輕客群獲客），“白得”的銷售，不僅不影響坪效，還能大幅提升坪效。
其次，大潤發單個門店發展線上線下一體化淘鮮達業務，沒增加太多成本。設備不貴的（太貴了也用不起，過去，做商業地產的人士很多就喜歡把零售業企業稱為“窮比”，現在，“線上商業地產”來了，稱呼沒準還是一樣的）。懸掛鏈輸送帶，也就幾百元一米，且都是現成的。技術、系統又“共享”。
門店運營端也沒增加什麼人力成本。比如分揀，還是既有店內工作人員做。例如讓供應商駐場人員輪班工作1小時等。大賣場有很多供應商的駐場人員。（儘管怨聲不斷。）
再者，大潤發的零售精細化能力，人才儲備，在國內零售業還是位列前茅的。（很多商超零售企業喜歡用前大潤發、前永輝的員工。）加上大潤發發展了這麼多年的線上業務，有沉澱。對線上渠道的理解也好過很多實體零售商。在使用“淘鮮達”這一工具時，大潤發表現相對比較優秀。
最後，則是商品互補。大潤發強在快消品，生鮮銷售佔比大概在20%，並不高。與永輝相比，大潤發的生鮮業務佔比低了20多個百分點，但因為整體銷售體量大（單店總體銷售額高），大潤發生鮮業務一年也有200多億元的銷售體量，與當下永輝的生鮮銷量在一個級別。（200億俱樂部）不過，公平地講（僅《商業觀察家》觀點），大潤發的生鮮業務能力相比永輝可能還是差一點。因此，若盒馬的海鮮、半成品、日日鮮果蔬（“燒錢”而來），易果的“冷鏈”進來，對大潤發生鮮業務的提升作用會相對比較明顯，因為能“補強”大潤發，且大潤發有量的基礎。做生鮮沒量是比較難做的。
這些就是大潤發做“淘鮮達”業務的優勢，因此，一些市場人士認為：“大潤發做‘淘鮮達’應該是盈利的，‘淘鮮達’對大潤發的發展現狀總是好的。”
來源：微信公眾號：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）
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