【商車邦導讀】目前山東省把雙方關係定調為“戰略合作”，一定有著更多的考慮，這也給中國重汽未來被整合進山東重工的定位，留下更多想象空間。
9月2日，上任中國重汽後的第一天，譚旭光出席“中國企業500強”發佈會並作主旨演講
在很多瞭解濰柴與中國重汽發展歷史的人看來，譚旭光重返中國重汽極富有戲劇性。對於整個行業來說，這出整合大戲才剛剛拉開帷幕。
8月30日，一則關於山東重工集團黨委書記譚旭光將兼任中國重汽集團黨委書記、董事長的消息四處蔓延。雖然消息的信源相對可靠，但無論是從理性還是感性判斷，很多人還是對此持懷疑態度。然而，傳言再次成為現實。
9月1日，原本一個普通的休息日，從上午開始持續到晚上，山東重工、濰柴動力、中國重汽發佈了同樣的3條消息：“譚旭光任中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長”、“譚旭光主持召開中國重汽集團新班子第一次黨委會”“中國重汽集團召開全體領導幹部大會”。這3則字數不多的新聞，算是對譚旭光就任中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長的官宣。
自2017年以來，國內車企高層更換的新聞並不鮮見。但此次調整還是引發了外界的高度關注和轟動？其中主因，恐怕與濰柴、重汽之間的特殊歷史淵源有關。
我們注意到，很多報道中都用了“殺回”“重返”“鯨吞”等頗具有感情色彩的詞彙。顯然，在外界看來，譚旭光成為中國重汽的新掌門意味深長。
1983年，中國重型汽車工業聯營公司成立，濰柴與杭州發動機廠等近20家企業被劃入。1998年，年僅37歲的譚旭光擔任濰柴廠廠長，隨後帶領濰柴扭虧為贏。2000年，中國重汽集團一分為三（中國重汽、陝西重汽、紅巖），濰柴併入中國重汽。從2003年開始，由於雙方都在謀求上市，先後爆發了中國重汽整體上市方案之爭、爭奪杭州發動機廠、雙方業務關係中斷、競購湘火炬等一系列轟動事件。最終，原本存在隸屬關係的兩家企業反目成仇。直至2006年，山東國資委發文正式解除濰柴動力與中國重汽之間的股權關係，雙方的恩怨告一段落。
對於上述這段歷史，相信重汽、濰柴的老員工並不陌生。由於分家，讓兩家的關係一度劍拔弩張，以至於當年在採訪報道時會經常聽到一方對另一方在某一事件上的指摘，雙方的積怨之深由此可見一斑。正是因為這樣一段特殊的背景，讓譚旭光到中國重汽集團赴任充滿了看點和爭議。
作為看客，估計很多人都在期待，“殺回”重汽的老譚將會如何為雙方的恩怨做個了結。但似乎都忽視了一點，濰柴也好、重汽也罷，同為地方國有企業的性質，決定了譚旭光接下來的行動一定會以大局為重，而非個人恩怨。
還有一點需要澄清，譚旭光執掌中國重汽，並非像外界所認為的是濰柴鯨吞中國重汽。與之前濰柴收購湘火炬進而控股陝汽不同，中國重汽目前並未劃歸濰柴動力母公司山東重工，即使劃歸，重汽與濰柴也是平起平坐的關係。在“中國重汽集團召開領導幹部會議宣佈市委對集團主要負責人調整意見”中，用“戰略合作”4個字清晰地對外說明了雙方的關係。同樣，新華社濟南9月1日發佈的消息稱：山東重工集團黨委書記、董事長譚旭光正式出任中國重型汽車集團黨委書記、董事長，標誌著山東兩大汽車集團之間的戰略合作邁入新階段。也算是為此事做了定調。
不管是為了避開外界的猜測，或是為減少企業雙方因歷史恩怨產生不必要的麻煩，目前山東省把雙方關係定調為“戰略合作”，一定有著更多的考慮，這也給中國重汽未來被整合進山東重工的定位，留下更多想象空間。
根據官方發佈的消息，山東省委和濟南市委認為，重汽集團與重工集團戰略合作後，能夠通盤考慮兩個集團的資產優勢和技術優勢，通盤考慮產業發展的戰略規劃和市場佈局的人，非譚旭光莫屬。
關於譚旭光，其鮮明的個性和張揚的做事風格在行業中聞名已久。在濰柴的成功是譚旭光值得驕傲的資本。10年前，濰柴在國內重卡配套率曾一度超過70%，曾經出現整車廠到濰柴排隊等發動機的情況；伴隨著重卡行業的爆發，濰柴的銷售收入2008年就達到近500億元。2009年，濰柴主導成立山東重工集團有限公司，譚旭光啟動了全球併購，將法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲、林德液壓等全球高端品牌收歸旗下。與此同時，濰柴對旗下的陝西重汽、法士特變速器加大整合力度，並在外界不太看好的情況下取得了預想不到的效果。
以陝西重汽為例，2017年重卡銷量為17.31萬輛，而10年前的數據只有不到7萬輛。2000年陝重汽在與中國重汽分家時矛盾重重，後來依靠德隆系的資金支持走出低谷，但2005年因濰柴收購湘火炬，又被當年同為重汽聯營公司的同門兄弟企業濰柴控股。對此，起初陝重汽內部對於濰柴的態度並不積極，但隨著濰柴對陝重汽在資金、資源投入的力度加大，企業強勁的發展勢頭讓陝重汽內部員工對濰柴開始產生了認同感。應該說，濰柴在陝重汽的成功，是決定譚旭光入主中國重汽的一個重要因素。
在9月1日召開的全體領導幹部會議上，譚旭光對中國重汽全體領導幹部提出“六個必須實現”：必須實現全系列商用車中國第一、全球領先的戰略願景，用3-5年打造中國第一的商用車集團；必須實現技術全球引領，掌控高端商用車核心競爭力，加快新能源、智能網聯汽車發展；必須實現深度市場化改革，為發展注入源泉活水；必須實現開放合作走出去，整合全球資源為我所用，增強國際市場競爭力；必須實現高層次人才集聚，打造業績導向的管理體系，培育最具競爭力的人才高地和生態；必須實現價值觀高度統一，打造鋼鐵團隊、虎狼之師。
有人測算，如果中國重汽併入山東重工，以2017年數據計算，中國重汽19.03萬輛加上陝重汽17.31萬輛的重卡銷量，總計36.34萬輛，遠超過行業第一的一汽解放（24.08萬輛），可以躋身全球銷量前3。如果按照這個算法，譚旭光提出的第一個“必須”基本已經實現。顯然，如果大集團的整合通過數量的簡單相加那就太簡單了。況且，通過1+1=2的數字疊加來實現第一根本沒有任何意義。整合的目標，一定是通過資源互補實現1+1>2的結果。因此，現在就斷言國內第一大商用車集團誕生，為時尚早。
從全球商用車行業來看，整合已成為大勢所趨，未來的競爭一定是大集團之間的競爭。早期的成功案例戴姆勒、沃爾沃與佩卡由於時間久遠，已不太具備參考價值。近期仍在進行商用車整合的大眾集團更具有參考價值，據悉，在擁有了曼恩、斯堪尼亞之後，大眾正在謀劃收購納威司達進入北美市場。但從2011年收購曼恩算起，過去7年中，大眾商用車業務的整合進展並沒有取得預期效果。
考慮到山東重工旗下的濰柴、陝重汽、法士特、揚柴、亞星、中通客車與中國重汽現有的業務高度重合，再加之相互之間錯綜複雜的內部關係，接下來是做加法還是做減法，是第一個需要解決的難題。
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