亞馬遜的首席執行官貝佐斯早在1994就開始做網上書店，從時間上來看，和雅虎的楊致遠一樣，絕對稱得上美國甚至是世界互聯網的前輩，甚至比谷歌的那哥倆資歷還要老。這麼多年過去了，那些和他同輩的人和企業，大都已經"風流總被雨打風吹去"，但是貝佐斯和他的亞馬遜一直處在一種高速增長的狀態，時至今日，亞馬遜的市值也已經突破萬億。這在競爭激烈，技術、模式告訴變革的互聯網行業，絕對稱得上是一個奇蹟。
當然我們看一個公司，不能唯市值論，國內必定也會出現市值超過萬億的公司，但是市值高低是一回事，企業值不值得尊重又是另外一回事情，賺錢再多，如果不能給用戶、社會創造更多的價值又是另外一回事，顯然這樣的企業絕對不值得我們尊重。但是亞馬遜就是一家不斷提升用戶體驗，創造出巨大的用戶價值的企業。
當然，站在投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率並不是最高的，甚至再華爾街的眼裡，貝佐斯一直是一個頑固分子。但正是投資熱眼裡的這樣一個頑固分子，卻一直強調用戶體驗，在致股東的信中，他說到，在客戶體驗方面，我們已經設置了非常高的門檻，並且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感，因此我們要基於長遠創造更加美好的客戶體驗。自從1994年亞馬遜在網上賣書開始，亞馬遜開始利用互聯網的技術優勢進行各種的創新，給客戶創造了很好的體驗。
很簡單的例子是亞馬遜鼓勵用戶來寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關的產品，這些都是傳統的書店沒有辦法做到的，當這些創新被競爭對手迅速模仿之後，亞馬遜又開始在物流體系上投入巨資，試圖提高庫存週轉，加快貨物遞送的速度，極大的提升了用戶的使用體驗，這樣一來，用戶不僅能夠更快的拿到貨，還能夠在線實時查看自己訂單的處理情況。
亞馬遜之所以會如此注重用戶的體驗，將其放到如此重要的一個位置，我對此的理解是零售行業的本質還是一個服務業，是體驗式經濟的前沿徵地，傳統廠商做生意，往往是將商品賣給客戶之後，就巴不得這個客戶再也不要來麻煩自己，然後他再用廣告和其他的手段來吸引新的顧客。但是對於零售行業來說，利潤率本來就低，因此他必須依靠顧客的持續購買才能產生規模效應，這也就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須做好用戶的體驗，使得顧客在購物的過程中感覺到舒服，才能再次產生購買。
因此，我覺得任何企業都應該和零售企業一樣，用戶使用的過程，其實就是企業和用戶對話的過程，用戶購買了產品，並不意味著銷售任務就此結束，而是他的體驗才剛剛開始，這樣一來就很容易理解為什麼不論是亞馬遜還是沃爾瑪，都會捨得將局額的資金投入到物流體系的建設上，好的物流體系不僅能夠幫助企業做好每一分錢的管理，更能讓客戶更快的拿到貨，提高他們的滿意度。
而貝佐斯的飛輪理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達，在亞馬遜的飛輪裡，當顧客獲得更好的體驗的時候，流量自然會增加，更多的流量吸引更多的賣家來網上賣東西，這樣以來顧客就有了更多、更豐富的選品，獲得更方便的服務，將進一步提升客戶的購物體驗，隨著飛輪的不斷成長，運營的成本被不斷的分攤，最終形成一個相對合理的成本結構。節省下來的錢還能夠返還給用戶，這樣還可以帶來更低的價格，這也是提升客戶的體驗的一個非常重要的因素。
這個飛輪理論，不僅僅適用於電商，同樣也適用於其他互聯網企業，對於亞馬遜河貝佐斯來說，卓越的用戶提亞已經構成了強大的競爭壁壘。尤其是在最近的幾年，貝佐斯帶領著亞馬遜一路擴張，因此很多人疑問，亞馬遜本質上到底是一個什麼公司，零售企業、數據企業、還是一家技術公司，但實際上，他看起來更像是一家提供基礎設施的公司，只要有銷售行為就能夠憑藉自己卓越的用戶體驗而變得無處不在。先創造用戶價值，再產生商業價值，這是貝佐斯和亞馬遜給我們最大的啟發。
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