點擊右上角“關注”，每天獲取職場經驗、企業管理知識！
我們經常認為，收集儘可能多的信息將有助於我們做出最好的決定。有時這是對的，但有時這也會阻礙我們的進步。甚至在一些時候，這可能是危險的。
許多最成功的人採用簡單、多樣化的決策方法論，以消除在特定情況下進行審議的必要性。
一種可能是默認說不，就像史蒂夫·喬布斯那樣。或者像沃倫·巴菲特那樣，拒絕任何需要計算器或計算機的決定。或者是像埃隆·馬斯克那樣，遵循第一性原理。新任世界首富亞馬遜的創始人傑夫·貝佐斯的方法與上面提到的方法都不盡相同。他會問自己，這是一個可逆的還是不可逆的決定？
如果一個決定是可逆的，我們可以在沒有得到充分信息的情況下，快速下決定。如果一項決定是不可逆的，我們最好放慢決策過程，確保我們考慮到充分的信息，並儘可能透徹地理解所面對的問題。
貝佐斯用這種方法論作出了建立亞馬遜的決定。他意識到，如果亞馬遜失敗了，他可以回到他以前的工作中。他仍然會學到很多東西，並且不會後悔嘗試。這個決定是可逆的，所以他冒險了。這對他很有幫助，在他以後作出決定的時候，依舊發揮著作用。
在不確定中做決策
假設你在網上看到了一個評論後，決定去嘗試一家新餐館。因為你從來沒去過那裡，你不知道食物會不會好吃，或者氣氛會不會很沉悶。但是，你會利用評論中不完整的信息來做出決定，因為你知道，如果你不喜歡這家餐館，並不是什麼大不了的事情。
在其他情況下，不確定性也有一點風險。你可能會決定接受一份特定的工作，但你不知道公司文化是什麼樣的，也不知道“蜜月期”結束後，你對工作的感覺如何。
你可以很快地做出可逆的決策，而不需要糾結於找到完整的信息。如果這個決策失敗了，我們可以用很少的成本從經驗中吸取智慧。通常，不值得花費時間和精力去收集更多的信息，去尋找完美無缺的答案。雖然你的研究可能會使你的決策更好5 %，但你可能會錯過一個機會。
但是，要注意可逆的決策不是魯莽行事或不去了解情況的藉口，而是一種信念，即我們應該使我們的決策框架適應我們正在作出的決策類型。可逆的決策不需要像不可逆的決策那樣做出。
快速做出決策的能力是一項競爭優勢。創業公司的一個主要優勢是，它們可以隨著“velocity”(定向速度)而移動，而老牌的企業通常會隨著“speed”(不定向速度)而移動。這兩者之間的區別是有意義的，往往意味著成功和失敗。
“Speed”是以時間上的距離來測量的。如果我們從紐約乘飛機去洛杉磯，從肯尼迪機場起飛，在紐約轉圈三個小時，我們的“Speed”很快，但我們什麼都沒有。“Speed”並不在乎你是否朝著目標前進。另一方面，“Velocity”衡量的是隨著時間的推移而產生的位移。要獲得“Velocity”，你需要朝著你的目標前進。
這種決策方法論解釋了為什麼創業公司做出快速決策的時候要比老牌的企業更有優勢。這一優勢因環境因素(如變化速度)而擴大。環境變化的速度越快，做出快速決策的人就會獲得越多的優勢，因為他們可以學得更快。
決策為我們提供數據，這樣我們就可以更好地做出關於未來的決策。我們在OODA循環中循環得越快越好。這個框架並不是一次性地適用於某些情況；它是一種方法論，需要成為決策工具包的一個組成部分。
編者注：OODA循環理論的基本觀點是：武裝衝突可以看做是敵對雙方互相較量誰能更快更好地完成“觀察—調整—決策—行動”的循環程序。雙方都從觀察開始，觀察自己、觀察環境和敵人。基於觀察，獲取相關的外部信息，根據感知到的外部威脅，及時調整系統，做出應對決策，並採取相應行動。
通過實踐，我們也能更好地識別錯誤的決策並進行調整，而不是因為沉沒成本謬誤，去堅持過去的選擇。同樣重要的是，我們可以停止把錯誤或小的失敗看作是災難性的，而把它們看作是將為未來決策提供參考的純粹信息。
“現在立即執行一個好的計劃，比下週執行一個完美的計劃要好。”——喬治 · 巴頓將軍
貝佐斯把決策比作門。可逆的決策是雙向開放的門。不可逆的決策是隻允許一個方向通行的門；如果你走過去，你就被困在那裡了。大多數決策都是前一種，可以逆轉(即使我們永遠無法收回投入的時間和資源)。通過一個可逆的門能給我們這樣的信息：我們知道另一邊是什麼。
貝佐斯在前幾年的一封股東信中寫道：
有些決策是不可逆的或幾乎不可逆的單向門，這些決策必須經過深思熟慮和協商，有條不紊地、謹慎地、緩慢地做出。如果你走過去，不喜歡你在另一邊看到的東西，你不能回到你以前的地方。我們可以稱之為第1類決策。但大多數決策都不是這樣——它們是可變的、可逆的——它們是雙向的。如果你做了一個次優的第2類決策，你不必忍受這麼長時間的後果。你可以重新打開門，然後回去。第2類決策可以、也應該由高判斷力的個人或小團隊迅速做出。隨著組織變得越來越大，在大多數決策中，包括許多第2類決策，似乎傾向於使用重量級的第1類決策過程。這樣做的最終結果是決策緩慢，不考慮風險規避，未能進行充分的實驗，從而削弱了創新。我們得想辦法克服這種傾向。
貝佐斯舉了一個例子，向願意支付額外費用的人提供一小時送達的送貨服務。這項服務在這一想法提出後不到四個月就開始了。在111天的時間裡，該團隊“構建了面向客戶的應用程序，確定城市倉庫的位置，確定了要銷售的25000個項目，為這些項目儲備、招聘和配備了新員工，測試、迭代、設計了新的內部使用軟件(倉庫管理系統和麵向驅動程序)，並在假日購物季及時推出。”
作為進一步的指導，貝佐斯認為70 %的確定性是作出決策的適當切入點。這意味著，一旦我們獲得了所需的70%信息，就採取行動，而不是等待更長時間。以70%的確定性作出決策，然後進行路線修正，比等待90%的確定性要有效得多。
在《眨眼：思考而不思考的力量》中，馬爾科姆·格拉德威爾解釋了為什麼不確定性下的決策會如此有效。我們通常認為更多的信息會導致更好的決策——如果醫生建議進行額外的測試，我們傾向於相信它們會帶來更好的結果。格拉德威爾不同意這種說法:“事實上，你需要知道的很少，才能找到一個複雜現象的根本特徵。你所需要的只是心電圖、血壓、肺液和不穩定心絞痛的證據。這是一個激進的說法。”
在醫學領域，與許多領域一樣，更多的信息不一定能確保改善結果。為了說明這一點，格拉德威爾舉了一個例子。一個人來到醫院時，胸部會時不時地疼痛，他的生命體徵沒有顯示任何危險因素，但他的生活方式確實如此，兩年前他接受了心臟手術。如果醫生查看了所有可用的信息，覺得他似乎需要住院。但是除了生命體徵之外的其他因素在短期內並不重要。從長遠來看，他患心臟病的風險很大。格拉德威爾寫道。
其他因素在決定男人現在的狀況方面的作用非常小，沒有它們就可以做出準確的診斷。事實上，這些額外的信息毫無用處。這是有害的。它混淆了問題。當醫生們試圖預測心臟病發作時，他們會把太多的信息考慮在內。
我們都可以從貝佐斯的方法中學到東西，這種方法幫助他建立了一個巨大的公司，同時保持了創業的節奏。貝佐斯用他的方法論來對抗許多大型組織內部的停滯。重要的是效率，而不是遵循緩慢決定的規範。
一旦你明白可逆的決定實際上是可逆的，你就可以開始把它們看作是提高學習速度的機會。在公司層面，允許員工做出可逆的決策並從中學習，有助於你以創業的步伐前進。畢竟，如果有人在以“speed”移動，當你以“velocity”移動時，你會超過他們。
這就是貝佐斯的決策方法論。
藉此機會給大家推薦一款CEO成長課程《CEO周課》；將各商學院EMBA課程內容進行了提煉，整理成100節精品音頻課。課程包含企業管理、創業指導、人才管理、財務管理、股權分配、項目投融資、資本運營、戰略及運營管理、企業併購重組、上市指導、互聯網運營創新等豐富內容。
您只需要每天15-20分鐘的時間來收聽既可以搞定了。如果您感興趣，請點擊下面的"瞭解更多" 鏈接即可，開啟您企業發展進階之旅。
閱讀更多 輕課CEO 的文章
