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人们在不久以前还广泛认为，小企业不必过多地注意或根本不用去注意管理，因为管理只是为“大家伙”准备的。
小企业中现在还有人这样说，“管理吗？那是通用电气公司才需要的；我们很小，又很简单，用不着去注意管理。”但这是一种错误的看法。
小企业甚至比大企业更需要有组织的、有系统的管理。
它的确无需有庞大的中央参谋服务部门，在许多领域中也无需有复杂的程序和技术。
事实上，小企业也负担不起庞大的参谋服务部门和复杂的程序，但它的确需要有高度的管理。
中小企业
1. 小企业也要有战略
小企业经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。
因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。
用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。
这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。
即使再小的企业也需要而且能够制定一个战略。
Teamlead
举个例子，美国大城市周围的郊区一般都有过多的房地产代理商，其中绝大多数都只能勉强维持。
有一个地区的一个房地产代理商由于仔细考虑出一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。
当在 1950 年左右开始从事这项职业时，他仔细地考察了所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。
虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。
这些教师在二十多所大专院校中教书。
这些院校大部是小型的，但也有几所是相当大的。
在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率可能是最高的。
这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去教书。
这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。
这位年青的房地产代理商决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。
他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。
因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单在几个月以前就已经知道了。
而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而麻烦的任务。其结果是，这位房地产代理商所做的生意成了其同等规模的事务所的3倍，而所花的费用却最小。
他每年的成交量约为五百到一千所房屋，虽然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般郊区房地产代理商的4倍。
这些例子显然非同寻常。因为，一般的小企业并没有什么战略。
一般的小企业并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又出现了另一个问题，因而一般的小企业都不是成功的企业。
因此，管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么以及它应该是什么？
2. 小企业也要有个高管班子
一个小企业就是一个至多只要求一个人以全部时间从事高层管理工作而不做其它事情的企业。事实上，绝大多数小企业的第一把手往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。
但这使得小企业更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。
绝大多数小企业认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。
可能每一个人都在谈论关键活动，但并没有人对它们多加注意。
人们对这些关键活动视而不见——结果常常是把它们忽略了。
这种情况所需要的通常并不是更多的人员，而是多思考一下，多做些组织工作，有一种简单的报告和控制制度——也许只不过是一种核查清单——以便肯定这些关键活动的确有人在进行。
这事实上还意味着，即使是小企业也需要一个高层管理班子。
这个班子中的绝大多数成员只是以部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。
但是，小企业正像其它任何企业一样有必要——而且也许比其它绝大多数企业更有必要——保证其整个管理集团知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。
小企业的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。
因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
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3. 小企业也要有“数据思维”
小企业在人力、财力方面的资源是有限的，所以必须保证把资源用于能产生成果的地方；
它增加资源的能力是有限的，所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度，必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。
小企业经不起限期偿还大笔资金和突然需要大笔金钱的压力。
即使企业处于繁荣状况，一般也要花费相当时间才能筹到追加的资金。小企业还必须了解环境中的重大变化，其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。
因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
通常的会计资料虽然是必需的，但还不够。
小企业必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。
它必须了解它的稀缺资源的生产率——它的人员、资本、原料和供应品的生产率。
它必须了解它的生产如何在顾客中分布：
例如，它的生意是不是依赖于两、三个大主顾，其它的分散在几百个主顾那里 ?
因此，它易受打击的程度有多大？
具有巨大潜力的概念
应该特别注意小企业所需要而通常又难于得到的财务和经济情报。
当然，目前的小企业一般都已掌握传统的会计数据。
但是，小企业中知道自己的现金流量的却很少，而能预测未来的现金流量的就更少了。
它们全都知道或应该知道自己的应收账款，但一般并不知道它们的顾客、它们的经销商和代理商是不是把自己的产品积压在仓库里。
因此，它们需要有关于自己产品的最终市场，即从代销商那里购买物品的消费者情报。
绝大多数企业的数据是很容易得到的，特别是它们很少要求精确度很高的数据。
但是，小企业最需要的数据却并不是通常的会计模式所能提供的，而是一些把公司的目前状况及其关键资源的利用情况联系起来的数据。
这些数据一方面要能确定未来的机会，另一方面又能防止可能的危险。
未来
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