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案例：
公司新來了一個招聘專員，主要負責公司員工招聘、培訓工作。她之前的工作是固定5000，在面談的時候她和我說，期望拿6000左右工資。說實在，依她的資歷和能力，我覺得可以給她6000，沒問題。
但是，我覺得這樣優秀的人才，如果只幹招聘培訓，我覺得很浪費。因為這份工作，對她來說並不飽和，按照傳統的薪酬思維，我也沒法給更高薪酬。
並且，我向來不太喜歡固定薪酬，因為固定薪酬模式下，員工做好做壞一個樣，沒激勵性，也最容易養懶人閒人。
工資工資
一般來說，員工在試用期的3個月左右，工作因為這段時間是考核期，她需要通過努力工作讓老闆滿意和認可。可是，一旦轉正後員工的工作熱情和活力就會逐漸下降，可能會出現出工不出力的現象。如果她拿著6000元，卻沒有做出結果，招不到人，她的6000工資就會變成公司的固定成本，這樣對她對公司都沒意思。
我不喜歡在員工背後踢著他前進，我希望員工自發工作，為自己而幹！
招聘員工
企業的新病態：2個人在幹活，3個人在指揮，出了問題，4個監督在互相扯皮，新員工招不到，老員工留不住，最後損失老闆一個人承擔。
對於以上的幾大病態，我把它總結為幾大原因：
1、機構臃腫、人效浪費嚴重
做事的人太少，管事的人太多。管理必須要為經營服務。很多企業都有這樣這樣的現象，就是像品質部、PMC、採購部、倉儲部、物流部、統計部、行政部、人事部、財務部等這些部門的員工卻越來越多，甚至有些工廠這些部門加起來的人數已經超過了直接生產工人，如果是這樣的企業
2、缺乏富有激勵性的薪酬機制。
有很多企業，四年沒加工資了。企業招不到工人、留不住員工的最大原因，就是沒有能力給員工更高的工資（至少高於同行20%以上），因為老闆都覺得工人的工資已經承擔不起了，如果再加，企業就根本沒有利潤了。
但實際上，很多老闆在公務招待大吃大喝的並不少，不幹事的閒人一大堆。是真的沒利潤，還是沒把錢花在刀刃上？
薪酬
3、企業文化太差，團隊缺凝聚力。
很多企業老闆認為自己給的錢不少，工廠設備先進，但再好的生產線沒有企業文化只會讓員工感到沒有歸屬感。
所謂士為知己者容，老闆若是能放下高高在上的姿態，在快樂大會主動和員工打成一片，企業何愁無凝聚力？
解決方案：減去不必要的開支，增加員工收入
要想要有強大的技術團隊和熟練的生產工人，就得有高薪結果來吸引這類人才，企業如何才能付高薪卻還能盈利更多，就要想法辦降低其它費用支出，提高薪酬競爭力。
推薦：“3個人幹5個人的活，拿4個人的工資”重點不在於把4人工資分給3個員工，而是先把5個人的活（工作量）先羅列出來，然後對工作進行定價，最後實現3個人拿到4個人的工資。
PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
沒有高人效，何來高薪酬？
- 一個企業一定要想辦法主動給員工加薪，並且要遠遠高於行業，高於同行，也只有這樣才能吸引最優秀的人才，才能激發現有的人才。
- 加薪不是問題，企業的問題是如何讓員工創造結果和價值，用結果和價值換取高薪酬，而這份結果和價值就是企業高績效、高人效。
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作者/刁老師
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