現在，粗放型經濟模式已經走到盡頭，中國製造業進入了一個艱難的轉型期，在生產能力嚴重過剩的大背景下，很多企業將會因為轉型升級不成功而被市場無情地淘汰，這是非常殘酷的現實，但也是中國企業做大做強過程中所必須經歷的陣痛，優勝劣汰，是自然規律，也是經濟規律。
但在本次企業智能化轉型升級的過程中，很多企業過多地關注了“術”，即要用什麼方法的問題，甚至更多人只關注了“器”，要購買什麼硬件、軟件等工具。筆者認為，這次智能製造浪潮，既是機器人、CPS、AI等先進生產力的應用，也是企業經營、管理，乃至社會生產關係重大變革時期。製造企業只有深入分析本次智能製造的特點，真正把握製造業發展趨勢，根據市場情況、企業基礎採取正確的戰略與戰術，才能更好地促進企業智能化的轉型升級。
德魯克說過：“沒有什麼比正確地回答了錯誤的問題更危險的。”對企業而言，沒有正確的經營戰略，一切戰術與努力都是徒勞的，甚至是危險的。
針對本次智能製造的特點及趨勢，筆者從企業經營戰略高度提煉成了智能製造“新四化”，希望對推進智能製造過程中的製造企業有所啟發。
一、生產定製化
工業4.0/智能製造時代將是一個在智能化系統支撐下的個性化定製時代。這主要是源於供大於求的現狀，消費者挑選餘地增多以及消費者需要解決特定需求等情況，消費者個性化需求明顯增多。
這種新的製造模式，從需求端看是個性化，從供應端就是定製化。
1.1個性化生產是發展趨勢
美國國家工程院院士、美國密歇根大學約拉姆·科倫教授在《全球化製造革命》一書中清晰地說明了這個發展趨勢，請見圖1。
圖1製造模式的變遷（來源：美國密歇根大學約拉姆·科倫教授）
科倫教授對近百年來的工業發展史劃出了四個重要的時間節點。1913年，以移動裝配線為代表的傳統生產模式，生產效率比較低，但當時社會對商品的需求相對穩定，主要矛盾是解決產能不足的問題。隨著自動化生產設備的普及，1955年左右大規模生產到達巔峰。在市場需求側推動及供應側技術牽引下，比如20世紀80年代數控機床的廣泛應用，衍生出了大規模定製的模式。這時候，企業生產的品種增加，消費者的可選擇性增加。從上世紀80年代，由於數控設備的應用，改變了以前專用生產線的模式，而更多地體現出柔性製造系統（FMS）的特點。隨著21世紀的到來，互聯網全面普及，又帶動了全球化的生產與營銷，主要表現為：供大於求明顯，競爭更為激烈，生產模式也從大規模定製逐漸演變為區域化生產與個性化定製等不同形式，以前的柔性產線已不能很好地滿足企業敏捷、柔性生產的需要。科倫教授認為，這時製造企業需要進入一個可重構製造系統生產模式，即RMS（Reconfigurable Manufacturing Systems），以適應多品種、小批量、快速響應市場的個性化生產。
定製化生產也是德國工業4.0戰略中非常關注的內容。德國工業4.0強調指出：“支持定製生產：如何滿足客戶個性化的需求，工業4.0的動態價值鏈能使客戶和特定產品的設計、配置、訂貨、計劃、生產和物流得到統一協調。這也為即時響應、生產前甚至在生產過程中最後一分鐘的需求變更提供了支撐的可能。”並舉例說：“實施工業4.0的結果是出現動態生產線。車輛成為可以通過裝配車間從一個賽博物理系統功能處理模塊到另一個自主移動的智能產品。動態重新配置生產線，使得它可以與合適車輛的設備混裝並匹配。此外，個體差異（如從另一個車系列配備座椅）可以在任何時間根據物流情況加以執行（如瓶頸問題），而不被中控系統事先設定的時序所約束。執行這類重新配置將很簡單，汽車可以自主移動到相關的工作站。現在的製造執行系統IT解決方案構成一個核心組成部分，從開始到結束——從設計到組裝和操作。”請見圖2。
圖2 定製化生產示意圖 （來源：德國工業4.0工作組）
1.2個性化生產模式要辯證地看
首先，個性化生產是趨勢。企業要由以前只關注生產供應側而要轉變為以市場需求側為中心，高效、高質、低成本地滿足市場需要，這就要求企業基於自動化、數字化、網絡化、智能化、精益化、社會協作化的基礎上，進行快速研發、柔性生產、高效服務，提升企業的競爭力。
其次，個性化要結合企業實際情況，不要過於盲目個性化。很多製造業，如汽車、機械裝備等行業，零部件多（比如，轎車約由1萬個零部件組成），流程複雜，對自動化產線、工裝、模具等依賴性強，不可能像服裝等相對簡單的行業那樣，可以根據客戶需求進行快速切換產線。複雜製造企業不要過度追求個性化定製，對大部分製造企業而言，適當的規模化才能產生效益，企業既要兼顧個性化發展趨勢，也要通過標準化、模塊化、系列化等技術手段，通過知識共用、生產線共用、快速切換等模式，實現共用件等規模化生產。
日前，e-works總編黃培博士也撰文指出：“個性化定製是有條件的，也有不同的模式和不同的定製深度。推進個性化定製如果沒有高水平的信息化系統支撐，製造企業可能會得不償失。因此，企業不能迷信個性化定製。”
二、業務聚焦化
從工業3.0到工業4.0的轉變，絕非是因為現在已經出現了某項重大的新技術，催生了工業的脫胎換骨而引發了新一輪工業革命，而是因為在全球產能嚴重過剩、老齡化日益嚴重、人力成本快速攀升、環保要求更為嚴格等大環境下，在全球市場競爭加劇的背景下，是企業面臨的一次被動的轉型升級。在這個關鍵節點，最大的變化是市場從供不應求到嚴重供過於求的轉變，對製造企業而言，是企業發展甚至生存的關鍵時刻，製造企業需要改變以前快速擴張、多元化的粗放型、“加法型”發展模式，向專業化、精益化、“減法型”方向發展，對很多企業而言，需要聚焦自身業務，通過專業化提升自身競爭力。
這方面，德國的“隱形冠軍”是我們學習榜樣。
赫爾曼·西蒙是德國著名管理學思想家，被稱為“隱形冠軍之父”，在其著作《隱形冠軍——未來全球化的先鋒》一書中強調：“德國比其他國家有更多這樣的隱形冠軍，它們是德國與其他國家在全球競爭中的秘密武器。”
西蒙定義了隱形冠軍所具備的三個標準：
1）世界前三強的公司或者某一大陸上名列第一的公司；
2）營業額低於50億歐元；
3）不是眾所周知的公司。
據統計，全球目前共有2,734家“隱形冠軍”，中國有68家，德國1,307家，德國企業佔總數的47%。其中，65%的隱形冠軍是家族企業，企業平均僱員2,037名，平均營業額為3.26億歐元，在全球的平均市場份額為33%，在歐洲則為38%。有超過2/3的隱形冠軍是活躍在工業領域，36%是機械製造，企業年齡平均是66歲，38%的存活在100年以上。這些企業過去十年資產的平均收益率為14%，遠高於德國工業界的平均水平，79%的“隱形冠軍”是高端產品，94%的產品處於市場成長期和成熟期，只有1%的產品處於衰退期。
這些都是非常誘人的數字。這些“隱形冠軍”雖然公司規模不大，但競爭力強，市場佔有率高，盈利能力強，壽命長。相反，中國很多製造企業掙扎在生死線上，國內中小企業平均壽命只有2.5年，盈利能力、市場佔有率等各方面與隱形冠軍相比都是相去甚遠。
同為製造業，隱形冠軍為什麼就這麼成功？基於業務聚焦基礎上做專、做深是其中一個重要原因。
2.1業務聚焦是發展的前提
西蒙在書中寫道：“只有專注才能成為世界一流。誰試圖同時贏得100米和馬拉松比賽的金牌，在這兩個比賽中肯定都會失敗。集中力量是獲得最佳表現的一個不可缺少的先決條件。大多數隱形冠軍只關注個很小的領域。關注的重點可以側重於不同的內容：客戶、產品、服務組合、技能、資源、價值鏈的某一部分、價位或者其他類似的內容。這些需要關注的內容往往互相重疊。當然，這些內容會隨時間而改變。”
2.2創新是企業競爭力的保障
在聚焦的基礎上，隱形冠軍進行高投入，通過創新來確保長期的競爭力。
西蒙總結說：“是創新，而不是模仿成就了世界市場引領者。只有通過創新，通過不斷的完善才能保持領先地位。隱形冠軍都是優秀的創新能手，它們在研發上的投入是其他公司的兩倍。這體現在隱形冠軍企業平均每個員工的專利數量比大型企業高5倍。而申請每項專利所耗的費用卻只有大型企業的1/5。如果我們把數量和費用結合起來，可以說，隱形冠軍們在創新方面的效率是大型企業的25倍。”
2.3質量是企業的生命
這些企業視質量為生命，對質量進行精益求精的追求。
為了確保產品質量，隱形冠軍在核心零部件上都是親力親為，而不是為降低成本而外協了事，甚至為了確保產品的獨特性，自己生產機器、工具或中間材料，從而實現了其最終產品的優越性。
2.4增值服務是做強的關鍵
隱形冠軍除了把專業的產品做好以外，還在產品增值服務等進行了深入挖掘。“競爭是永遠的生存之戰。隱形冠軍們與其他企業一樣面臨著危險，他們手中掌握的武器也與他人的別無二致，並無什麼秘密武器或殺手鐧。但是他們可能對人性理念的關注優於他人，他們把自己的競爭優勢發揮到極致，他們為用戶提供無可比擬的產品和服務質量，他們在日益重要但又難以模仿的競爭力，如諮詢服務、系統集成和方便用戶方面變更強。對於這樣的服務水平，用戶也願意付給合理的報酬。”
從以上可以看到，隱形冠軍正是在聚焦的前提下，在創新、質量、服務等方面進行了深入而持久的耕耘，才創造出了令人歎為觀止的成就。
斗轉星移，以前那種粗放型、擴張型已經很難在競爭更為激烈的今天奏效了。製造業企業如想成功轉型升級，業務需要做“減法”，只有聚焦化、專注化，才能有更大的成功率。而智能製造就成了企業轉型升級的必由之路。
三、協作社會化
德魯克說：“在一日千里的結構性調整浪潮中，唯一倖免的只有變革的引導者。”
在經濟轉型的今天，企業不僅要打破企業內部的部門牆、企業間的圍牆，還要打破以前那種自我封閉、同行是冤家等狹隘的傳統思想，與客戶以及上下游合作伙伴，乃至同行企業進行廣泛而深入的合作。
3.1內部緊密合作
如同前文講的海爾集團，通過組織扁平化（矩陣化）管理改革、通過信息化手段等一系列措施，以客戶為中心，實現企業內部研發、生產、營銷、物流、服務等各部門的協作、協同，取得了很好的經濟效益與社會效益。
3.2與客戶合作
西蒙說：“如果企業想要成為市場領導者或者保持市場領先地位，就必須贏得頂級客戶並始終滿足它們的需求。因此，許多隱形冠軍是以它們的頂級客戶為導向的。這有兩個優勢。一方面，尖端客戶是企業提高業務水平的內在推動器，另一方面，它們有很好的推薦效應。只有頂級客戶的供貨商才會成為市場領導者。”
我們一定不要把客戶的苛刻要求看作困難，而應該視為機遇，與客戶共同攻關、共同解決問題、深入合作，促進企業的創新發展。
3.3與合作伙伴合作
由於每家企業聚焦在特定專業，但對客戶來講，他們需要的可能是一個整體解決方案，這就需要合作伙伴之間進行密切合作，為客戶提供增值服務。企業還應該有產業鏈意識，實現合作伙伴的深度協同合作，在確保質量的前提下，有效降低成本，提升市場響應速度。
3.4與競爭對手合作
與客戶合作易，與合作伙伴合作易，但與競爭對手合作難。
中國有句俗話：同行是冤家。這是典型農業社會的思維，是同一巷子裡容不下兩間酒家的狹隘觀念。現在是全球經濟，放眼世界，市場無限大，即便是同在一巷子裡，發展空間也不一定拘泥於此，所謂的競爭對手很可能會轉變為合作伙伴，可以共同為客戶提供更有價值的增值服務。
在市場活動中，不可能只有一家公司，有競爭對手是不可避免的。雖然有競爭後，企業壓力大了，付出精力與成本增多了，賺錢難度增加，但通過這種壓力，才能促使我們深入挖掘自身潛能，將產品做得更有價值，將服務做得更貼心。獨木不成林，只有同行多了，才能一起把市場推動起來，把市場做大，很難想象，只有一家供應商的市場能越來越大。從這個意義上說，競爭可以使我們做得更好，使我們自身更強大，良性的競爭無論是對用戶，還是對雙方發展都是有益處的。如果我們能大度些，眼光長遠些，機會就很大，藍海就會被發現，多家同行就能夠共生、共存、共贏。
現在，中華民族正處於偉大復興的征程中，我們正處於全球經濟一體化的進程中，可以說商機無限。我們應該摒棄“商場如戰場”這種小農思想，向國外商業巨頭學習，比如可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當勞、阿迪達斯與耐克、波音與空客等，他們的規模比我們大得多，利潤比我們豐厚得多，我們要學習他們是如何良性競爭，是如何和諧發展的。我們還要學習蘋果等偉大的公司，他們是怎樣以用戶為中心，是如何潛心研發出引領行業發展的偉大產品，是怎麼創造出一個商業神話的。
智能製造時代，一切要以客戶為中心，而不是眼盯對手，同行之間也可合作，只要對客戶有價值，只要對企業長期發展有利，一切都可以合作。
3.5工業4.0就是社會化的協作
前面講到，工業4.0的有三項集成，就是通過縱向集成完成企業的內部集成，包括信息化系統之間、設備之間，設備與信息化系統之間等等。端到端集成是以產品價值鏈為主線，實現多企業之間的協作，三項集成中最複雜、最終的形式是實現橫向集成，實質是實現社會化的深度集成，在此就不再贅述了。
總之，從企業發展來講，社會化深度協同是企業自身發展的需要，也是整個社會發展的趨勢，與發展趨勢一致，企業才能勇立潮頭，立於不敗之地。
四、市場全球化
狄更斯在一百多年前曾說：“這是最好的時代，這是最壞的時代。”全球化對製造業來說，也是如此。
4.1殘酷的全球化競爭已經到來
現在，全球化的趨勢越來越明顯。以前習慣以生產為中心的中國製造企業，一直將眼光聚焦在企業內，突然之間，國外同行攜先進的理念，精良的裝備，完善的管理以及專業的服務來了。在激烈的競爭中，很多本土製造企業對全球化還沒做好思想準備，耕耘多年的一畝三分地在洋人洋槍洋炮下，很無奈、很無助地被瓜分了，甚至很無辜地就被擠垮了。
2017年9月10日，在“2017世界物聯網無錫峰會”上，阿里巴巴集團董事局主席馬雲講到：“製造業必須要學會擁抱互聯網，未來不存在Made In China，Made In USA，未來的製造業是Made In Internet，未來的製造業全是在互聯網上製造。”
互聯網上研發、互聯網上製造、互聯網上營銷、互聯網上服務，這些新的改變完全顛覆了以前本地製造、本地銷售的傳統經營模式。互聯網與先進製造業的融合正在改變製造業。
被稱為“趨勢大師”的托馬斯·弗裡德曼，早在2006年出版的《世界是平的》中發出了警告：“世界被剷平，當你也感受到鏟過來的那股力量時，請找一把鏟子向自我的內在挖進去，千萬別想要築牆。”
世界是平的，競爭是全球化的，製造企業必須面對這個現實，將來的同行將會更加國際化、競爭也更將殘酷。
4.2全球化是中國企業的新機遇
老子說：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”
全球化雖然會帶來更多的競爭對手，但也為本土企業帶來了更多的發展機遇。
前文討論了德國隱形冠軍，這些企業規模不大，他們是如何做大市場的呢？
通過研究，西蒙教授給出瞭如下說法：“怎樣才能擴大市場呢？當然是市場全球化。它是隱形冠軍戰略的第二個支柱，隱形冠軍的全球市場相當於它們本國市場的好多倍。一個只在家裡等著客戶敲門的企業是不會成為世界市場領導者的。進軍世界市場已經被證明是隱形冠軍最重要的增長動力。”
出乎西蒙教授意料的是：“74%的受訪者這樣說，他們‘從一開始’就以出口起步，40%的受訪者甚至聲稱早在公司成立的時候，就立即成立了在海外的子公司。”
最後，西蒙引用企業的話說：“奔向未來世界經濟共同體是我們唯一的希望，別無選擇。這就是我們的未來。”
同樣，對中國製造企業來講，企業要面向全球化方向發展，要充分利用國外先進的技術、成熟的管理、優秀的人才、良好的服務理念，參與國際競爭，在競爭中壯大自己。
隨著智能製造的推進，我們的競爭戰略與戰術都將不同於以往，會發生很大的變化，需要向生產定製化、業務聚焦化、社會協作化、市場全球化的“新四化”方向發展。
智能製造建設，也必須基於“新四化”，服務於“新四化”。
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