餐飲行業的競爭，歸根結底是老闆認知的競爭。
餐飲經營中，很多坑都是老闆自己主動跳的。大部分時候，是認知限制了你的格局，進而影響決策。
我們梳理出6個大多數餐飲老闆會陷入的認知誤區，希望對你有所幫助。
01｜情懷誤區｜
過分強調情懷就忘了市場
一些餐飲人創業做地方菜時，釋放出一種近乎非理性的“情懷”。在他們內心裡，好像家鄉的一切都是最好的，而且以堅持原味為傲。
有一個地方菜品牌，菜單上有大量地方菜，為數不多的大眾菜品是一款炒飯。老闆卻“執意”刪除這款點單率很高的產品，理由是家鄉沒這道菜。
還有一個餐飲人，深陷家鄉情結裡，凡產品必以情懷解釋。結果，他的多次嘗試都不太成功。
堅持“情懷”不是不對，而是說，不能把“情懷”玩過度。
情懷過度的直接表現，就是餐飲人在用自己的專業主義，去設想消費者的需求。而小白跟餐飲人是沒有共識的。沒有共識，就需要餐飲人付出代價去“教育市場”，而這個教育的過程，成本是巨大的。
決策者需要讓心態歸零，要像小白一樣思考，不講專業，只講直覺。消費者需要的，就僅僅是告訴他：你是誰？他為什麼要選你。
本質上說，地方菜就是一個小眾產品。而當地方菜走向全國化之後，情懷既是特色，又是束縛。
越是堅持絕對化的原鄉原味，越是和市場在較勁兒。那麼，情懷到底要多少才是合適的呢？內參的道哥說，合適與否，取決於品牌勢能。
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02｜定位誤區｜
以為定位就是改個名字和slogan
最近兩年，對餐飲業影響較大的理論恐怕就是定位了。稍微有點段位的老闆們張口閉口都是聚焦、差異化等關鍵詞。但為什麼有些品牌定了位卻把自己給定死了呢？因為你進入了誤區。
你以為定位是找產品優勢？不，是搶佔用戶“心智資源”。真正的戰場在顧客以及潛在顧客的腦子裡！
你以為定位就是與眾不同？不，前提是準確地界定競爭。定位不是你認為差異是什麼，想定成什麼，而是競爭決定了你的優勢在哪裡，你的位置在哪裡。這也是做定位的第一步。
你以為定位就是要單品為大？不，在變化中不斷再定位。因為，聚焦到一個很細分的領域，會給企業的擴張造成困難。所以，定位一定是動態的，並不能讓企業在品牌營銷上一勞永逸，也需要升級調整。
你以為定位是大企業的事？不，定位不關乎企業體量大小。上海有一家“蒼蠅館子”，十足髒亂差，口味也一般。每天從早晨六點開始排隊，每天至少銷售2000碗麵。這是一個典型的定位成功的案例，因為它的最大客群是出租司機，聚焦於低價，獲得成功。
你以為定位就是改個名字和slogan？no，定位其實是一種思維方式。
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03｜效率誤區｜
忽視真正決定企業命運的2大效率
在慘烈的餐飲競爭中，決定甲品牌還是乙品牌獲勝的核心要素是什麼？效率。
效率才是這個行業競爭的本質。與所有的行業一樣，高質量高效率的企業打敗落後的、低效的企業。
效率之爭才是企業看不見的戰場。而被90%的餐飲人忽略的兩大效率，才真正決定企業的命運。
第一個是認知效率。 在今天信息爆炸時代，紅海競爭時期，沒有清晰的定位，不能成為第一，又如何能提升認知效率，沒有認知，哪有轉化，沒有轉化，何談留存，沒有留存，何談口碑。
定位也罷，品類戰略也罷，就是解決“認知效率”，這是一切的基礎。對於一個餐飲品牌來說，第一件事就是要解決“你是誰”？
解決認知效率就如巴奴杜中兵所說的：實現消費者腦海中的“你是誰”與企業傳播的“我是誰”完美統一。
第二個是結構效率。這兩年間通過和大量餐飲人深度溝通，我們發現90%餐飲人都忽略了菜單的價值，尤其是忽略了產品結構、盈利模型對餐廳的效率影響。
產品結構、盈利結構才是餐飲企業第二件要務。這就是為什麼老司機死盯著菜單，整天琢磨如何調整產品結構，如何打磨單店盈利模型的秘密。
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04｜成本誤區｜
用“窮人思維”做餐飲，追求利潤最大化
很多老闆車子能換，房子能換，老婆都能換，就是不捨得在品質上多花錢。這不是錢多錢少的問題，而是思維方式，是“窮人思維”。
相反，那些能把餐飲做出品質感的，都很捨得。在深圳，樂凱撒用了世界級公司藝康來做食品安全服務。在鄭州，海底撈進入一家購物中心，順便也把旁邊的公共衛生間也管理了，派專人打掃。
而有些餐飲老闆可以花幾萬元去聽品牌課，卻捨不得多花幾萬元做品牌投放。在經營中，他們的“窮人思維”更是體現得淋漓盡致。
在原材料和員工支出上，一般都是這些餐飲老闆的“窮人思維”在做決策，能省就省。如果遇到這種老闆，基本上可以判斷：餐館做不大，未來沒前途，終生個體戶。
因為他追求利潤的計算方式，是用銷售額，減去支出，然後求得利潤。這種方法即使短期時間會產生利潤，也難以持續。
海底撈張勇曾說過，“如果想讓一個企業變得強大，得看有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證長久的利潤。 ”
和“窮人思維”不同，更積極的思維方式，是先設定“利潤”，用利潤+支出，得出“銷售額目標”，然後把“銷售額目標”分解成每天的業績。
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05｜創新誤區｜
把餐飲想得複雜，固守手工業思維邏輯
很多人過分強調餐飲業的個性化，認為各有各的做法，各有各的成功。這其實是餐飲業胎裡帶的弱點：手工業的思維邏輯。
這種思想認為，越是個性的，不確定的，越是好的。比如，他們常說：火鍋有火鍋的成功，黃燜雞有黃燜雞的成功。
其實呢？餐飲業根本就沒有那麼神秘，也沒有那麼複雜。很多時候，複雜都是由於落後的生產工藝產生的不確定性。像早期的“鹽少許，料酒少許，醬油少許”等少許文化，造成了種種繁（混）榮（亂）。
而這些年，餐飲業的進步，就是通過量化，把美食的美味，變得可控。鹽精確到幾克，油溫精確到了幾度。在一些管理標準化程度高的企業，美味品質得到持續的穩定，並且簡單。
因此，當餐飲業擺脫手工業的侷限，回到企業這個大品類中，它就和汽車企業、IT行業在根本上是一致的。雖然企業經營的產品可以不同，但是企業經營的方法是相同的。
濃縮精華，就是6個字：成本、效率、體驗。
所以說，“餐飲業特殊論”，其實是在保護落後。不遵守“成本、效率、體驗”三原則的創新，都是耍流氓。
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06｜管理誤區｜
不放權，忙得焦頭爛額卻月月虧損
巡茶3年前有近200家直營店，創始人譚智文一個人對公司500個員工，“忙得焦頭爛額，管理運營卻亂七八糟”。後來一算賬，每月還虧損120多萬元。
後來他了解了阿米巴模式，就立刻調整，做裂變式創業，把每個店的管理者變成股東，用8%的資金獲得20%的股份，管理者做“店魂”，全權處理門店運營。調整之後，虧損120萬逆轉到盈利100萬元。
“要做好一個品牌、一個企業，是場接力賽，就像做一杯茶飲，每個人負責一個環節、四五秒鐘。產品是我擅長的，我只做產品，其他交給更專業的人去做。”譚智文說。
安徽蜀王集團總經理孔健曾說：她在開到7家店時發現自己“管不過來了”，從事無鉅細到分身乏術，她意識到需要引進管理制度，自己是時候放手一些事情了。
大龍燚是由CEO管事兒，董事長只管“大方向”。大龍燚董事長柳鷙說，既然選擇了職業經理人做CEO，不給權限、自己還要事事插手的話，那就“費錢又費力”了。
柳鷙把這種放權形容為“農耕地包產到戶”，劃給你的田你自己去種，一年種多少糧食就得多少收成。 當然，這種情況下，需要時間去溝通各部門協調配合。
一般只有幾家店，老闆談不上放權不放權。而連鎖企業發展到一定規模，老闆一個人管不過來，放權“甩手”就成了一道必選題。
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｜小結｜
曾國藩說：“謀大事者首重格局”，格局決定命運。擁有怎樣的格局，就擁有怎樣的成功。而一個餐飲老闆的格局，無疑跟他的認知水平成正比。
很多餐飲老闆也都意識到這個問題，紛紛通過不同的方式提升自己的認知。比如上各種商學院、培訓班，還比如遊學考察，去市場最前沿瞭解產品、服務和環境。
彼酷哩烤魚創始人田學偉一年有一半的時間在學習路上，他去美國、德國、瑞士，也去香港、澳門，而且必須坐頭等艙頭等座，住超五星的酒店。在他看來，沒有吃過、體驗過最好的，就做不出來最好的。
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