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每個人都有自己的目標
對於任何一個組織的活動來說，它都有一定的目標，或經濟利益或社會公益，沒有目標的組織活動是開展不起來的。同樣，組織內的個人如果沒有明確的工作目標，他也只會盲從機械地做事。沒有興趣、缺少激情，如何有效地調動下屬的工作積極性呢？
有了明確的目標，然後使出渾身解數想方設法達到這一目標，是樂趣無窮的一件事。這個道理在工作上也同樣適用，因為這裡存在著一種對自己能否圓滿達到目標的能力的考驗，有很強的刺激作用，在這種心理狀態下，即使工作很多、很難也會充滿樂趣。
有的領導者雖然制訂了部門目標，卻沒有制訂出每個人在本年度的目標；在我國，生產、經營部門儘管都有比較明確的目標，然而管理部門卻沒有，這對提高員工的士氣不能不說是一種缺憾。
在制訂部門目標時，最好儘可能多吸收下屬一起參與，具體的程序可以是這樣的：先讓下屬個人設立一個自己本年度想要達到的目標，然後再提出小組的本年目標，大家一起商議，然後再由領導說出自己的意見，互相補充，逐步完善，確定下來後繪製成一張表格，向全體員工公佈。
制訂個人目標時需要注意兩個問題：一是個人目標切忌過多，目標過多是難以實現的——什麼都想要，什麼都不會得到；二是目標水平不宜過高，亦不能過低。目標過低會使人感到不費吹灰之力就可達到，那麼就失去了設立目標的意義。如果說一個踮踮腳就能夠達到的目標水平為不適宜的話，那麼目標高得讓人不敢奢望也只能是一句空話。制訂目標關鍵是既要有“刺激”和“懸念”，讓人感到稍有難度，又要在肯下功夫的前提下不難做到。
在設立個人目標時要注意的原則是：如果為達到個人目標而產生了有損團體目標的消極作用，就有必要讓個人目標服從於團體目標。總而言之，只有在大家目標明確並勇於向目標挑戰時，才會產生出真正的組織活力，領導者管理和培養下屬的效率才能真正得到體現。
同期可比值
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
薪酬設計必須先定位薪酬機制的價值取向。
通常薪酬機制有三個基本取向，即：
1、基於能力和經驗的薪酬機制。
具體表現為：按能力定薪、按考勤發薪、為工齡加薪。
2、基於職級和職種的薪酬機制。
具體表現為：根據職種不同、行政等級劃分職等和檔位，並給予相應的定薪。
3、基於價值與貢獻的薪酬機制。
具體表現為：以產值、價值為核心，實現“數據說話、結果導向、效果付費”的分配模式。
二、PPV量化薪酬模式（適用於二線員工）
所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。
以某公司財務主辦會計為例：
財務主辦會計PPV
由上圖顯示，財務的薪酬模式，可以由之前的固定工資分解為底薪+PPV工資；
本職工作：
1、完成業務員提成登記表，得400元/月
2、完成員工工資表，得300月
3、完成員工考勤，得100元/月
4、課程收支表:得200元/月
除此之外，分外工作產值：
1、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
2、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
3、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
4、網絡產品銷售：按提成機制執行
5、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
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