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在绝大多数企业，你在企业工作的时间越长，可能你的工资也会越多，不过这也不是绝对的，也有可能新来的有能力的员工的工资会比老员工高。
企业需要员工的忠诚，但一定要认清忠诚的真相和本质：
1、没能力的人更加忠诚，有能力的更多想法。
2、职场上没有永远的忠诚，只有永远的利益和依赖。
3、员工之所以忠诚，是因为外面没有足够的诱惑和背叛的机会。
4、面对过去的忠诚是成本，面对未来的忠诚才是激励。
5、留人却不激励人，企业就要为这样的忠诚付出高昂的代价。
接下来给大家分享一个案列：
某企业新招了一名新员工小李，在行业内小有名气。在之前的公司里算得上是大神了。现在公司的老板费了九牛二虎之力，许诺高薪和副经理的职业，才把他弄到自己的公司。
转眼到了年底，公司发出了年终奖，小李领到了20万元，觉得还可以，比老板当初承诺的还高一些。可是当他听说上级杨经理拿到了30多万元的年终奖时，立即高兴不起来了。他马上冲到老板办公室质问：我哪点不如杨经理，我天天带着兄弟们打打杀杀人、没日没夜的干，而他整天待在办公室喝喝茶、看看文件，这就算贡献吗？他凭什么还能拿那么多年终奖？
老板赔上笑容赶紧安抚小李，人家是部门经理，来公司10多年了，还是我当初创业的哥们，我们不能忘了这份感情是吧？
老板这话不仅没有平息小李的怒气，反而激发他更大的不满：这是什么时代了？有能力、有价值才是王道。他来公司这10年，你也不是没有给他发工资、奖金。他工资比我高、年终奖比我多，但是论贡献，他哪点比我强？年终奖对是一年下来的工作贡献的奖励，不是对他来公司10年的补偿。
老板感觉到小李说的有一定的道理，但是他还是这么回答的：小李呵，你的能力和贡献，我都是看在眼里的。不过，作为公司老板，我要从大局出发，既要对有贡献的人才做出相应的奖励，也要平衡老员工的感情、感受。还有，如果我给的年终奖多过杨经理，他这领导还怎么当，员工会有很多怨言的，公司还怎么管理。
显然老板的解释不到位，小李更加不服了：说到钱，你跟我讲感情。说到业绩，你跟我讲平衡。可是我就知道贡献大的人才有资格得到更多的报酬。现在，我感觉您的处理非常不公平，我不干了，您另请高明吧！
之所以会出现这些情况，归根结底就是老板不懂如何放权、不懂如何分责、不懂如何做绩效，而员工觉得利益分少了，导致不想工作，最终两者没有了利益的趋同，缺少了目标的统一。
在传统固定薪酬模式下，不管是新员工还是老员工，给高薪酬薪意味着企业要承担高昂人力成本。
而企业获利的关键，并不在于员工的学历、能力、资历深浅，在于员工所创造出来的结果。
技术人员研发了一个新产品，这是一个结果，
业务员带来新的订单，这是一个结果。
营销部门提高了公司的曝光度，这也是一个结果
企业是根据市场结果存活的，而不是根据企业资历、经验。一个新开的小公司，很有可能把老字号企业干掉。
所说，对于新老员工而言相对最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根据资历、能力或者经验而定，而是依据他创造的结果而定。谁的结果价值更高，谁就可以拿到高薪酬。
那什么样的薪酬模式才能解决以上的问题，让新员工和老员工都觉得合理和公平呢？
下面有 种薪酬模式适合企业的发展，可以激励员工，同时不增加企业的成本。
一、数据说话的KSF全绩效薪酬模式。--适合管理层和业务人员。
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指标
- 2）高毛利产品销售指标
- 3）新客户开发销售（数量或金额）指标
- 4）新市场开发销售指标
- 5）客户服务满意度指标
- 6）客户投诉率或数量指标
- 7）客户开发或服务成本指标
- 8）客户有效服务数量指标
- 9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF思维：
详细操作如下：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
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二、PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
不影响本职工作情况下兼职其他工作
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
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