作者/嚴學鋒
今年11月1日，習近平總書記主持召開民營企業座談會，第一個發言的企業家是東軟集團董事長劉積仁；10月 “改革開放40年百名傑出民營企業家”發佈，劉積仁亦在其中。1991年東軟集團成立時是國企，國資、日本企業分別持股51%、49%，劉積仁作為創始人之一併沒有持股，身份是東北大學教授即體制內身份。其後，通過強有力的員工持股、引入國際投資者、上市等，如今東軟集團已經形成無控股股東、股權分散國際化、國資是第二大股東的股權結構，劉積仁1993年任總經理、1999年任董事長至今，成民營企業家而非國有企業家。
“鐵打的”劉積仁“流水的”國資（持股比例大幅下降，從控股到不控股的第一大股東，繼而第二大股東）：劉積仁實現了“我們管理團隊對這個公司的駕馭”。深化國企改革、弘揚企業家精神之際，這種企業家在控制權方面的“野心”及智慧，對於當今的國企高管們富有啟發意義。
從國資佔51%到10%的民企
在2016年的一次演講中劉積仁稱，“管理團隊對公司的駕馭，是我們企業治理的一個很重要的方面。”駕馭即控制權。企業家要掌握控制權，基礎工作就是推動股權改造、形成適合企業家控制的股權結構。
一方面是股權分散多元，越分散則個別股東對管理者的制衡力量越小。央企寶鋼集團、日本東芝、美國英特爾、荷蘭飛利浦等大型企業先後成為重要股東，東軟集團1996 年上市，股權進一步分散、公眾化。
另一方面是強有力的員工持股，越有力則企業家的話語權越大。成立的次年，東軟集團即實施員工持股。起初員工持股25%，屬於比例較高的。1996年IPO前，東軟集團職工持股佔總股本的10%，劉積仁持0.082%。另一塊員工持股的資產是東軟有限公司，1998年設立時東北大學、寶鋼集團、東軟技術公司分別持股49%、50%、1%。次年，東軟工會受讓東北大學、寶鋼集團、東軟技術持有的10%、10%、1%股權，持股達21%：顯然高度重視員工持股。
最終，股權分散、無控股股東、員工持股強有力。2008年，東軟集團完成整體上市。2008年底，公司的前6大股東是：東北大學17.6%、員工持股公司瀋陽慧旭科技17.1%（市值超27億元）、阿爾派13.9%、寶鋼集團9.9%、東芝4.7%、Intel公司4.2%。股權分散、國際化，無控股股東。
長期以來國資（東北大學）是東軟集團的第一大股東。2016年底，東北大學科技產業集團、大連東軟控股有限公司分別持股10.69%、10.67%居前兩大股東。其後，東軟集團的第一股東變為非國企東軟控股，2017年3月底前兩大股東持股是：東軟控股11.37%、東北大學科技產業集團9.99%。2018年9月底，前三大股東持股是：東軟控股12.38%、東北大學科技產業集團9.99%、阿爾派7.94%。東軟控股2011年成立，股東為大連康睿道管理諮詢中心（有限合夥）、東北大學科技產業集團、中國人民人壽保險股份有限公司、中國人民健康保險股份有限公司、阿爾派電子（中國）有限公司、億達控股有限公司等。按東軟集團2018年5月的公告，大連康睿道持股東軟控股29.655%，為第一大股東；劉積仁、東軟集團總裁王勇峰間接持有大連康睿道的投資份額。
對應股權結構，從薪酬、股權激勵來看，東軟集團的機制應該是高度市場化了。東軟集團2015實施了股權激勵、激勵對象包括劉積仁，佔公司總股本的1.3%；劉積仁2017年度年薪600萬元，遠高於國企董事長。
第三類控制
控制權在相當程度上決定企業家的命運，這是很多企業家在乎控制權的內因。除去傳統意義上的內部人控制，控制權模式主要有三類。
同股同權的股權控制，這在中國很普遍。國有企業的字面含義即國資控股的企業，通過控股掌握控制權。在有控股股東的企業，如果企業家不是控股股東，則客觀上人為刀俎我為魚肉。
股權加人力資本（往往是創始人）聯合控制，主要通過同股不同權，如小米、百度。《國務院關於推動創新創業高質量發展打造“雙創”升級版的意見》今年9月發佈，提出推動完善公司法等法律法規和資本市場相關規則，允許科技企業實行“同股不同權”治理結構。這意味著，同股不同權在中國將漸多。
企業股權分散無控股股東，由於公司治理包括業績及企業家相對優秀，持有少量股權的企業家得到股東、內部管理團隊的（理性的）廣泛支持，掌握控制權。劉積仁可能屬於第三類。東軟集團是科技型企業、劉積仁為創始人之一，是獲得控制權的加分項。
有志者事竟成
2013年上海市深化國資改革促進企業發展工作會議上，時任上海市委書記韓正表示，要完善有利於企業家成長的任職機制，讓懂市場、懂經營的人來幹企業，讓幹得好的人以企業為家，不能總是鐵打的營盤流水的兵。今年10月召開的全國國有企業改革座談會強調，當前國有企業改革正處於一個行動勝過一打綱領的關鍵階段。企業家是企業的靈魂人物，是企業改革發展的關鍵行動者。如今，深化國企改革、更好發揮企業家作用，在一些情況下特別是國資“宜參則參”（《中共中央、國務院關於深化國有企業改革的指導意見》提出）的企業，企業家們理應有掌握控制權的野心。打鐵還需自身硬。這方面先行者劉積仁提供了有益啟示，特別是富有勇氣、智慧、耐心。
勇氣（包括野心）。投入真金白銀較大力度持股，身份從體制內轉為職業經理人，謀取控制權等需要很大的勇氣。劉積仁從大學教授變為民營企業家、領銜持股；白藥控股2016年混改，總裁王明輝不再保留省屬國有企業領導人員身份和相關待遇，變為職業經理人，無疑需要大勇氣。
智慧（包括能力特別是業績、公心）。以“3萬元、3個人、3臺286電腦”起家，東軟集團2017年營收71億元、淨利潤10億元、加權平均淨資產收益率12.78%；截至2017年底淨資產89億元。由是國資、員工、其他股東獲得了共贏，國資的增值巨大。所謂公心，企業家的一切行為包括謀取控制權，必須在合規的基礎上致力於全體股東、公司利益最大化，私心過重往往會問題多。謀取控制權的過程中，國資持股比例降低應合規地、市場化地進行，企業家可以主動推動，但不能是被企業家等人違規稀釋，造成國資流失。
耐心（包括信心）。2001年，劉積仁在東北大學全體幹部會上述職時，得到了全場長時間的掌聲。劉積仁稱，為了這掌聲，他奮鬥了10年，這讓他懂得了，一個人做事情只要堅持，一定會得到支持。這背後是，當年身為東北大學教授的劉積仁創業，長期遭受不少老師的不理解乃至質疑。聯想控股1984年成立，17年後的2001年實施員工持股，2009年形成中科院、職工持股會、中國泛海（中科院轉讓）分別持股36%、35%、29%，即，創建25年後，國資不再控股，董事長柳傳志在外界的眼中是民營企業家。
想成為鐵打的企業家，就要成為自身硬的打鐵者：富有勇氣、智慧、耐心。
（作者系中國海洋大學中國混合所有制與資本管理研究院特邀研究員）
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