2018-11-30 19:32:05 吳軍

自從看到相互保出來，隱約覺得會有點兒什麼事兒發生，就想要寫點兒什麼。還沒等到動筆，緊接著，行業爭議漸起，相互保人數仍不管不顧地瘋長到千萬，跟進者京東相互曇花一現……期間種種或彈或贊，都讓我們這個小小的團隊拼命汲取養分，受益匪淺，然而……突然，"相互保"變身"相互寶"！

畢竟，曾經為中國第一個網絡互助——抗癌公社搖旗吶喊，也曾力挺互助翹楚壁虎保，為e互助拍過手，我看好網絡互助，更希望、樂見其一步步進化到相互保險這種高級業態。

然而，僅僅月餘，幾乎是一夜之間，此"保"變彼"寶"，人見人愛的黑白熊貓，變成了黑白兩隻熊。轉瞬之間，輿情再起。我等無意參與論戰，謹從"傳統保險轉型互聯網"角度，將感悟和收穫分享出來，希望能對關注者有點兒幫助就好，就當是《讀書筆記》吧。

心得一：怎麼這麼快？因為快得有道理！

超速增長，到底是什麼原因？

· 是因為先不付錢嗎？是，但不全是。很多保險公司白送的贈險，從頭到尾一分錢不要，達不到這個增速。

· 是因為巨大的流量嗎？是，但不全是。微信九宮格的微保背後也有巨大的流量，也到不了這個數量級。

· 是因為"相互制"這一形式嗎？是，但不全是。那麼多網絡互助平臺經年累月，一夜之間就被超越。

· 是因為"看上去便宜"嗎？是，但不全是。用心算算，平攤下來，未來的保費支出加上管理費，每年也得三位數，不一定便宜。

道理在哪兒呢？有這麼幾點：產品簡單、過程透明、後付費體驗佳、海量流量、超級背書，缺一不可！

產品簡單，有兩個層面，一個是"內容簡單"，一個是"表達簡單"，前者是後者的基礎前提，後者是前者的升級遞進。

保險產品極少能做到一句話能說完，還說得準，"相互保"做到了："0成本加入、理賠時分攤，10%管理費，不到330萬解散"，僅僅20來個音節。如果一個產品的核心描述太長，那麼註定無法成為網紅。上一個能這樣一句話說清楚的互聯網保險，也成了網紅"1萬以上，300萬以下，100%全賠"，這個保險叫做"尊享e生"。

"表達簡單"則是決定產品能否在互聯網上流行與否的基本功，交互、操作的順滑，取決於對用戶行為的洞察和對應設計，以及強大的數據複用，才能做到"看得明白、決策快速、付款痛快"。這個能力能與之相媲美的，還有騰訊微信九宮格里的微保一族。

"過程透明"是對用戶最大的吸引力，也是對競品最大的殺傷力！

透明到等幾近一絲不掛！

任何用戶都看得到每一分錢的來源和流向，看得到整個池子的費用結構，看得到每一單賠案發生後所有環節的前前後後裡裡外外，甚至用參與者構成的"賠審團"來實現"民主自決"，以及大大方方告訴大家平臺各方的收入就是10%，最敏感的"佣金"一項，相互保模式明明白白告訴你："沒有中間商賺差價"，佣金是0！

唯一不確定的，就是那10%管理費，到底是賺還是賠、賺能賺多少、賠能賠多少……但那是平臺方自己成本控制的事兒，與消費者無關。

在與消費者切身利益相關的環節中，相互保已經透明到可怕：我已經脫光了，這個事兒就是這樣的，我毫無隱瞞，就這個條件，你愛信不信，你愛來不來……還有什麼能比"裸裎相見"更能有效獲取信任呢？相互保，就是這麼幹的！

爆湧而至的2000萬人，告訴我們一個事實：現在的人們，不缺風險意識，都想買保險，但是現有模式的種種不透明和負面印象，帶來的是信任危機，於是停留於"想買不敢買"。

"相互保"把"透明"做到極致，消除了猜疑、不信任，剩下的自然只有心甘情願。

"透明"這種態度，是捅破"不信任"窗戶紙的那一根針。如果有任何企業，能高度透明到公開收支、渠道佣金打到0、公開自己的理賠過程，如果現有產品和營銷、運營模式，也能——或者早於相互保，把"透明"做到如此程度，力推IQA等品質

而非單純追求保費規模，那麼2000萬用戶或許就沒有相互保什麼事兒了。

至於後付費，雖非相互保首創，但確實解決了保險行業"無法事前體驗"的多年痛點。那麼商業保險能不能後付費呢？比如某些險種先約定好保額，並將個人信用授權給保險公司使用，賠付時再扣除應付的計息保費……這種想法幾乎等同於"拿信用當錢花"，讓保險公司們拿著一堆客戶的信用來發工資、做投資？

未必不行，但遠不是現在——"見費出單、絕無賒欠、停供斷保"的商業保險底層邏輯已歷經數百年，難以顛覆，只有馬雲這種理想主義者才可能有這種痴人說夢，或許，只有區塊鏈才能打造這個理想的烏托邦。

"過程透明"和"後付費體驗佳"這兩個相互保的獨門秘籍，衝擊的不是商業保險本身，而是現有保險的供銷模式！但這是趨勢，我們不該也無法抵禦，只有學習、迎合、超越，否則極有可能成為擋車的螳臂。

至於"海量流量+超級背書

"則容易理解，是相互保成功——不，是螞蟻金服成功的不二法門，也是其他早期網絡互助望其項背卻難以企及的唯一原因和基礎。

綜上，即便有了"海量流量+超級背書"，也不足以解釋暴漲2000萬的原因，只有"產品簡單、過程透明、後付費體驗佳"這幾條綜合作用，才能有效激發、充分釋放保險需求。君不見，支付寶中原來就有數以百計的保險產品陳列其中，無一能超過後發先至的相互保。

互聯網保險的轉化率，能達到千分之幾已極為難得。然而相互保的轉化率極為可怕：保守估算，芝麻分650以上的支付寶用戶可能在數千萬到2億之間，轉化成效超過2000萬，並且仍然在飛速增長中！完全不是同一個數量級！

心得二：幹創新，得有個大心臟！

做創新這事兒，團隊心理素質是一大硬門檻。多數情況下，創新的初心只是為了贏得市場和用戶、打破既有的桎梏，以善為始，卻未必以善為終，因為有可能疏於防範暗處的流彈。

如果相互保的用戶達到百萬量級，其實已經完全可以交代。但用戶增速太快，還大剌剌公佈在頁面上，才是招致非議如潮的根源。

這些，創新者都得扛著，面對非議，需要壓住火、虛心聆聽。

創新的前路，可能是柳暗花明又一村，更可能是無底深淵。旅途中，會感受到戰友情，也會領略虛幻如霧的關切，會陷入老於世故的諄諄勸阻而糾結……創新，註定要心路艱辛。

這些，需要創新者有顆大心臟，篤定、堅信，還得賭上命運。

創新路上，萬全的方案並不萬全是常事兒。那些不希望發生的、"出乎意料"的事情，一定會發生。須知，保險是三大重度監管行業中"最後的閘門"，再怎麼審慎甚至放緩腳步都不為過，所以，永遠都需要多留一口氣、做好PLAN B，預備著迎接"一切都被推倒重來"的那一天。最後的結果，極有可能與初心相去甚遠，但只要到達目的地，是保險還是網絡互助，可能反而並不重要。

白熊和黑熊撞到一起，出來的結果可能是可愛的熊貓，也可能是暗淡的灰熊，抱定"不管白貓黑貓，抓到耗子就是好貓"就好。用互聯網的力量，實現了"最簡單的形式、最合規的載體、最低的用戶成本、最高的用戶保障"的目標，是唯一不變的核心，至於叫"保"還是"寶"、究竟是不是保險、是團險還是網絡互助亦或相互保險的種種糾結，可能並不是最重要的，因為最重要的人——"用戶"並不關心這些概念，只關心實惠。

創新之旅，有如孤身走夜路，有時星星月亮都沒有。經常盡了全力仍難以迎合所有人，那麼該向誰低頭？要麼首先聽聽用戶的想法，再回聽自己內心的聲音，自然心裡有路。

比如很多行家存疑的"剛性兌付"，即"188元攤分上限，如有多出部分全部由螞蟻金服承擔"這句對相互"寶"承諾的質疑，是壓力，也是機會。

多數質疑並非指向螞蟻金服的兜底能力，而是"身份、角色、資質"是否合適。其含義極有可能是：你有錢就可以任性嗎？你以為你是誰？你以為你是國企還是政府？你真把自己當成保險公司甚至再保公司了？你憑什麼做這個承諾？

從螞蟻的解釋來看，因"剛性兌付"而被指責其實有點兒冤。首先，剛兌是網絡互助與商業保險的區別，讓網絡互助承擔剛兌的使命，等於是將其視同商業保險，似乎有類比不當的邏輯無厘頭；其次，螞蟻金服願意承擔兜底，已是白紙黑字的承諾，視同"擔保"是可以的。可以說，"相互寶"是一個背後有大樹的網絡互助，但絕不等於是商業保險，得區別開。畢竟，螞蟻金服只是一個商業企業，承擔有限責任。

就像有些專家如南大孫武軍教授也明確指出：補貼是針對超過188元總分攤費的，並非是針對互助金補齊，所以和剛性兜底不是一個概念。

相互寶的用戶服務條款中對"互助金額"說明，明確了"我們不承諾您能獲得確定的風險保障"，"相互寶"在用戶加入沒有任何預付款的前提下，存在最終互助金不足額的可能性。如果發生不足額，螞蟻來兜底，其實是賭上了自己的招牌，而用戶的選擇是"我相信你"。

可能，有些行家鬱悶之處也就在這裡：我辛辛苦苦吭哧吭哧拜訪客戶都沒讓客戶首肯，你一個H5就讓客戶點頭蜂擁而至……氣兒不順可以理解。

對於"剛兌"的質疑的解讀可能過分，或有陰謀論的腹黑，是這個創新的勢頭之猛，確實動到了商業保險的蛋糕，又恰逢2018年行業滯漲、2019年開門紅前夕。橫空出世的相互寶，可能讓某些目標消費者降低買商業保險的預期，甚至拿相互保反過來詬病商業保險，商業保險睡眼惺忪就在被窩裡被驚醒，無論如何都不大舒服。生產力進化史上，此類博弈是常態，需要從業者也得有個大心臟。

這些年，學生罵老師的事兒，在保險行業並不鮮見。香港保險就曾經歷過邊被內地同行罵邊被偷師，也正是在高性價比的香港保險刺激下，才有了蓬勃的內地的百萬醫療等保險產品，而且堂而皇之地用"性價比堪比香港保險"的廣告語來致敬；業界黃埔軍校為行業輸出了大量人才、技術、理念和價值觀，但平安仍舊難逃網絡負評居高的窘境。

前行的巨人，從不因路人吐口水而停止腳步，可能連擦都不擦，唾面自乾、繼續前行。德雲社班主曾有句名言"幹這行，掙的就是捱罵的錢"，巨人內心的驕傲，往往來自於那些曾罵你的人，也是最快模仿的追隨者。他們唯一需要做得更好的，僅僅是唱《感恩的心》之後得記住歌詞。

所以，一定得明白一個殘酷的現實：創新者自帶招黑體質，路人的掌聲一定稀稀拉拉，遠遠少於謾罵：你不承諾定額、兜底，有人說你"沒有剛性兌付不靠譜"，你承諾了剛性兌付，照樣有人說你"你以為你是誰就敢說剛性兌付？！"

因此，如果真的、真的、真的打算創新，那麼心臟真的得足夠強大，強大到裝得下一切。心眼兒小，就別幹創新這事兒，試都別試。鯰魚，不是那麼好當的。

鯰魚效應

心得三：屁股決定腦袋，從買家角度出發，動作應變得快！

邊走邊看，邊幹邊優化，不停迭代升級，是互聯網產品最大的特色。網紅保險，從醜小鴨變成白天鵝，少不了千錘百煉：眾安尊享e生3年12次升級，平安e生保5次升級，連網絡第一罵名的平安福也經歷了5次升級才修得"個險狀元"的金身……相互保面世月餘，已經迎來了第一次升級。

其實升級的內容並不多：首年分攤設了188元的上限、管理費下降到8%、承諾人數低於330萬不解散。可以看到的是，這三點都是對行家和用戶聲音的正面回應，直接增加了運營方"減收增支"的財務風險。

如果是商業保險的行家，不妨問問自己：如果換做是自己，如何判斷是否值得冒這個風險？

這個評估的背後，需要評估整個商業邏輯。換做是商業保險公司，極難做此決斷。"減收增支導致償付能力下降"這一條，就卡死了決策。但是換到網絡互助的模式下，根本無需有此擔憂，只要有人撐腰、有盈利模式，就玩的下去，這裡不賺錢，其他地方能找補回來也行。只是，聚光燈下少了信美相互，是相互保運營方的損失。

2000多萬的用戶利益，是巨大的品牌聲譽，才是首要的。行大事者，不拘一城一地得失，短暫的、局部的利益以後再說。一旦下了決心，互聯網公司的動作效率是驚人的！這幾點小小的改動，換做商業保險公司，單是評估、討論、決策，就得以"月"為計量單位，遑論協調、實施等一系列執行動作，"保-寶"轉身涉及到跨公司的法務、產品、運營、系統開發等一系列複雜動作，只花了40余天。