引用經營之神鈴木敏文的一段話：價格戰其實會讓企業陷入一種，即使產品熱銷也沒有利潤的惡性競爭中。
印證到專線行業，可以看到德邦、順豐的案例，時刻關注客戶需求，是順豐、德邦的殺手鐧，而不是價格；
專線發展到2018年、不少人反映生意沒那麼好做了，同質化帶來的低價競爭加劇，使得網點必須挖掘自身核心優勢，在管理慣性面前專線人內求無果；
由於抓基本功，做實本身的服務和本質，短時間看不到明顯效果，專線轉而向外求。就是借力，借勢 借錢，融合，體現的形式就是融資、聯盟整合：
內求……用精細管理的手段，提升內部運行效率，用創新模式開拓新的市場，用增值服務拉動客戶需求；
外求……用兼併整合收購的方式增加運營規模，用聯盟，平臺的模式增加網絡覆蓋，充抵貨量減少，管理缺失。
物流整合時代，沒有理解客戶需求的整合都是自嗨！
貨源不足、成本上漲、利潤下降、競爭激烈......這是專線2018年聽得最多的關鍵詞，在即將到來的2018年，問題依然存在，依然難在短期內有所好轉。而另一方面，京東快運、三通一達、順豐、百世為代表的快遞巨頭強勢進入零擔市場，搶佔小票零擔份額。2019年，專線的路似乎要比以往時候更難一些。
讓我們探尋一下公路專線為何從輝煌日進斗金到今天度日艱難，從而探尋公路專線的未來發展之路、要搞清楚專線的未來，必須先回顧一下公路零擔貨運發展的歷史軌跡：
公路零擔貨運是80年代開始起步的 ，經歷了起步、成長、鼎盛三個階段， 是公路運輸產業中的一大支柱。
然而在宏觀經濟增速放緩背景下， 公路零擔完成了它的歷史使命開始走向衰落、萎縮並在變革中尋求更先進、更適應市場需要的運輸形式。
1、公路零擔貨運的萌芽期(1978一1984)
1978年是交通運輸體制改革的元年，“要想富、先修路”，成為當時的主要運輸服務口號。初級產品的特點，決定了運輸的貨物品種繁雜、貨源分散、批次多、批量少。各地區開始萌發出城鄉班車，以零為整、快速簡便、定線定班、取送方便的服務方式，很快獲得了社會的認可。
2、公路零擔貨運的成長期(1984一1992)
在改革開放政策下，GDP以年均二位數增長，商品的流動促進了公路運輸。拉開了地區性和全國性的零擔網絡。各地衝破區域界限，以協議、代辦、中轉等形式，編織了一個又一個通向全國各地區的零擔運輸網絡，零擔運輸進入了成長髮展期。最具代表的是佳木斯幫的、華宇、佳吉、佳宇....
3、公路零擔貨運的繁榮期(1992一2005)
經濟的發展在短缺經濟中、商品需求的“飢渴症”的共同作用下，零擔運輸異常繁忙，零擔爆庫、貨物待裝，成了上世紀八十年代後期至九十年代初期，運輸業中的特有現象。
1992年是中國交通實行市場經濟的元年，專線開始注重網絡建設，強調投資效益，提出建立綜合運輸網絡的構思。當時零擔班車都以大噸位、大容積的金屬貨廂車為主，貨物特點是:半成品多、紡織品多、初加工產品多、鄉鎮企業產品多、家電產品多。
宇佳、長通、遼西、金橋、卓昊.......等專線小霸王基本都誕生在這個時段；
4、公路零擔貨運的變革期(2005至今)
個人承包引發網絡功能弱化催化了公路零擔貨運的變革。專線“投入少、產出快”的特點，吸引大量的個體投資，專線從“瓶頸產業”變成了“過剩產業”。
邁入2018年，經濟放緩、電商繁榮、快遞異軍突起、專線貨運量大幅減少、車況不佳，遭遇政府防霾管制、車輛淘汰的困境。
靠友誼和契約性協議編織的零擔網絡很脆弱，一經市場風浪的衝擊即刻顯現“繩斷網破”。
隨著京東商城剝離出來的京東物流剛剛宣佈要做快運，包括快遞戰隊，區域小霸王戰隊，連鎖商城戰隊，草根聯盟戰隊，滿幫互聯網戰隊.......公路專線的“春秋戰國”時代已經到來！
未來比什麼？
網絡、效率、網店、IT？這些都不應該是核心。
適應客戶不斷變化的需求才是核心！
專線增速乏力的實質是從不關心客戶需求
1、結構網絡喪失電商件
進入2016年以後、公路運輸在結構上也發生了變化:批量變小，重量變輕、頻率變高，對公路零擔貨運的發展模式提出了新的要求；
而公路零擔並未響應這種變化的客戶需求，由於結構運力，利潤模式、人員構成，一票貨物從接聽電話到上門攬收,到回站分撥,到運單製作,到標籤製作,到輸入系統,到配載裝車,到實際裝車,到運輸到目的地,到目的站卸貨,到目的站中轉,到目的站通知提貨送貨自提,到費用收取,到財務交割,經歷的流程節點無法控制；
電商行業整體規模較大，但是單位訂單規模較小且海量化，碎片需求問題突出；專線延續慣性，沒有在應對電商件的變化中有任何反饋、致使喪失了電商件這一廣闊市場；
2、運營模式敗給快運業
快運門到門更加低廉高效的一攬子服務，網購服務，零擔小件將不再在市場出現，市場的改變決定了零擔市場的蕭條。國內專線物流市場的區域化分割較為嚴重，市場化的兼併重組困難重重；不同地區的物流基礎設施和信息化水平都有較大差異，協調存在困難。在專線聯合加盟組網中屢屢敗北；
在中通、百世、申通、順心、德邦、壹米滴答......一系列的資本與網絡的打壓下，客戶選擇的餘地更加的豐富；小票零擔市場已經掀起了產品大戰、品牌大戰、服務大戰、門店大戰；
在一站式服務、品牌、賠付、稅票、標準化、代收安全、可預期的產品組合上，徹底處於無法反擊的境地；
3、代收貨款資金池敗給三方支付
專線之所以在2013年達到頂點，依賴於代收貨款資金池提供了海量的流動資金，並附帶了手續費收入；
微信支付寶的出現，資金結算模式以及產品分銷模式產生根本變化，導致資金時間控制節點縮短。
流動資金出現了枯竭、日子變得艱難，再加上盲目的擴張與轉型，所有的損失終於爆點。山東、河南、陝西區域比較有名的幾家區域零擔商出現了各種不同的危機。
專線行業的淨利潤通常只有5%，也就是說，利潤低於國家銀行同期貸款利潤（基本算8%吧。銀行這行業基本利率不變，國企降低三成，民企提高三成，物流行業是服務行業非實體行業，難有抵押物），流動資金成本大幅攀升；
這就是最近專線日子難捱、乾的多賠的多的道理，需要精細化控制，但這也對草根出身的專線提出了更高的要求，觸及了本身管理知識和文化的替換和提升；
德邦有專門研究客戶的德邦研究所，分析客戶需求，對於專線來說，從沒有設計一個獨立部門來研究客戶需求，因為，這種小眾前瞻的部門會耗費資源，不產生效益。
商貿業B端客戶的需求正在發生變化
1、更貼近的服務
由於城市化的進程加速，批發市場外遷，B端批發業的客戶越來越分散，但享受了出門就能發貨的便利，批發商銷售門店增多，專線是否跟著走去設門店，這就是客戶需求於收貨門店成本的矛盾；
隨著頻繁地搬遷，專線逐漸遠離了一二線城市的核心區域，從前的優勢不在，客戶流失、成本增加以及發車延遲等問題由於霧霾禁行在2018集中爆發；
門店多了，收貨效率差，倒短成本無法控制，開一個賠一個，客戶的便利性需求需要滿足；這就成了成本和效率無法調和的矛盾；
2018年被稱為共享經濟元年，遍地都是被共享的目標。小散亂的專線，天生就適合資源的共享，但前端收貨門店的共享還路途遙遠。
2、更精準的客戶定位
在商務件上專注20年成就了順豐，電商的崛起成就了三通一達+百世。在快運或類快運的領域裡，德邦、跨越以工廠件為主，所以珠三角成為產糧區，百世、安能早年也是以工廠件起網，後期電商件所佔的比重越來越大。
價格上來說，製造業為主的客戶對價格相對沒那麼敏感，更強調服務，而電商件客戶，對價格越來越挑剔，因為價格就是成本，就意味著競爭力。
專線對應的批發商的日子很難捱，在廠商直銷和電商的衝擊下，不放過每一單，那麼應對商貿批發業；網絡的便利性是否深達鄉鎮無盲區，專線的這部分客戶群體天然在萎縮，分支細化，建材要價格，汽配要時效，針對不同的產品是否同意標準服務，你提供給商貿批發商的服務是否是他們迫切需要的，值得仔細考量。
3、全程節點跟蹤
零擔的殘損丟失賠付，至今還沒有一個標準，大客戶全賠，小客戶敷衍，解決殘損時效的根結在於全程透明化的跟蹤；快遞做到了，專線正在努力，由於揀選方式原始，節點信息採集困難巨大；
客戶需要看到整個的流程，貨幾點誰收了，走哪裡了，到門店了沒？送貨員的電話........
給車輛裝上GPS；下載一個定位APP；給車輛貨貨品上裝一個定位器；通過在各個物流節點掃描條碼；專人電話全程追蹤，然後手工錄入系統。
哪個辦法靠譜，方案做起來容易，就是執行不了？專線還有很多的課程要補！
4、介入商貿支付交易
零擔有著天然的商貿支付屬性，代收貨款是其中的主打產品，客戶有需求也成就了零擔的資金池，隨著三方支付，週轉速度變成及時付，如果你還守著資金池，就會被拋棄；
你是否需要另一種延伸做法，給貨主信貸，給提貨人信貸，加速整個流通過程，供應鏈金融與日益完善的個人徵信是否可以融合，花唄，微粒貸，京東白條已在個人金融市場披荊斬棘；
專線本身就有著賒賬業務存在，如何利用這種天然存在的業務模式，使它透明化，藉助徵信大數據的力量，鎖定客戶；
專線是否有機會介入商貿支付領域？其實德邦，凱京、運金所、隨行付、路歌，小雨金融已經在路上。
價格戰其實會讓企業陷入：即使產品熱銷也沒有利潤的惡性競爭中，研究客戶不斷變化的需求才是核心。
緊貼客戶需求，提升運營能力，價值才是王道
分析快運2018的動作可以看出他們對於客戶需求變化做出的反饋：
德邦 改名“快遞”從一開始就定位明確：做3~60公斤的大件快遞，且保證能送貨上樓。
天地華宇將依託安吉的汽車供應鏈的平臺，立足三位一體的業務結構，努力深化公司“服務客戶、晉升價值”的理念，著力打造汽配高端物流服務品牌。
盛輝正在廈門、福州、南京等港口進行物流園區建設，以現代化陸海聯運物流基地，進行公鐵聯運、陸海聯運的甩掛運輸；
中鐵依託鐵路網絡優勢，開展鐵路特種集裝箱全程物流業務，構建全國性、網絡型現代物流企業。
安能以800萬噸成為貨量之王，正在推進安能小包的實施，在安能快遞方向與快運融合做出嘗試；
壹米滴答在長三角相繼投入了一連串的動作，總部，分揀，直營，網絡一天建成，那麼產糧區深耕細作成為維繫網絡的核心；
可以看出這些巨頭都是圍繞著目標客戶的需求做出相應的轉變，那麼未來研究客戶，緊貼客戶將是這些企業的戰略目標。
當然，客戶的需求和自身的運營能力要匹配，這是專線流程優化最基本的方面，抓管理，切不可熟視無睹，日漸麻木，看不出問題，甚至沒有魄力去改變現狀。
緊盯客戶不斷變化的需求，擁抱變化，時刻保持以客戶需求為導向，零擔專線物流才有可能繼續活下去。不關注客戶需求，寄希望於通過參與到外部地整合或者抱團取暖來謀求企業的長遠發展，無異於飲鴆止渴！
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祝近安！
-作者-
物流塗鴉，80後，傳統物流乾了多年，分公司、門店，分揀，財務，調度，運營，返貨、物流互聯網 、物流合夥人，輪流幹了一圈，願用我的經驗為你賦能。此文為作者原創，授權轉載請聯繫。
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